「人飾物」（Artifacts）是文化最表層，是價值基本假定產物。組織外可見事物及活動中，可察覺其組織文化特性。諸如：組織使命陳述、策略、管理制度、口號標語、服飾外觀、辦公傢俱及建築物。
「信奉價值」（Espoused Values）諸如組織信念、價值或是意識型態，受基本假定影響，且表現人飾物之中。可藉由組織成員言行或是組織管理政策、酬賞標準、衝突解決方式、決策、協調溝通方式、產品設計外事物推論獲知。
「基本假定」（Basic Assumptions）是組織成員視為理所部分，來過去經驗，會表現信奉價值觀人飾物上。文化「基本假定」潛意識中引導著成員行為，告訴他們如何知覺思考。例如，假定「產品佔優勢」組織，會強調「速度」；相信「價格優勢」組織，會強調「節約」；假定「人只被物質誘因驅動」組織，會設計有激勵性薪酬系統；相信「人會追求自主性」組織，會強調「授權賦能」。
組織文化看不見方式影響組織成員如何感覺、思考、行動，決定其內外部環境解釋管理方式，進而影響組織效能。
「競值法」（Competing Value Approach）可以用來區辨組識文化類型。組識其「效能」假定評量標準，發展出重視價值信念，這些價值可用兩組構面來區別，並進一步分出四種組識文化類型。
第二組構面是「內部焦點整合性」（Internal Focus and Integration），於「外部焦點差異性」（External Focus and Differentiation）。「內部焦點整合性」強調內部導向、整合、、整體和諧性、凝聚力、一致性；「外部焦點差異性」強調外部導向、差異性、競爭、獨立性。
上述兩組構面，可以分成四種文化類型：「家族型」、「創新型」、「階層型」與「市場型」文化。
（一）「家族型文化」（The Clan Culture）：同時強調「內部焦點整合性」以及「彈性自主」。強調開放、和諧、支持及信任價值，組織像大家庭，是提供成員共享事物地方。領導者良師、輔導者父母，關心成員。家族型文化組織、傳統、人際關係作凝聚力基礎，組織運作著重團隊運作，參與和共識，並深信組織是建立顧客敏鋭和成員關心之上，因此公司經營策略重點是開發人力資源，提升成員承諾及士氣。
（二）「階層型文化」（The Hierarchy Culture）：同時強調「內部焦點整合性」以及「控制」。重視正式及結構化，組織管理是建立控制和權力基礎之上，一切規章、政策和程序進行，領導者角色是協調者組織者，效率首要。階層型文化組織致力於建立可信賴、、低成本作業方式。因此公司策略側於營運、效率。
（三）「創新型文化」（The Adhocracy Culture）：同時強調「外部焦點差異性」以及「彈性自主」。強調企業家精神及創造力，具有創新、開放、追求挑戰特質，並提供程度個人進取空間。領導者扮演創新者、企業家風險承擔者，鼓勵成員創新並提供所需資源。創新型文化組織追求是新產品或服務，其策略著重於企業成長資源獲取。
（四）「市場型文化」（The Market Culture）：同時強調「外部焦點差異性」以及「控制」。成果導向，追求績效目標達成具備競爭力。市場型文化組織追求市場佔有率和市場滲透，調有競爭力價格、市場領導地位、和競爭力。組織策略著重於建立競爭優勢以及市場地位。
組織文化類型並無高下分，存在性。例如，競爭產業適合市場型組織；顧客需求或科技變動產業適合創新型組織生存。
而華人企業組織中，「家族主義」、「威權主義」與「關係主義」組織文化影響。這三種源自於傳統觀唸華人文化，產生了華人組織特有三個特性：「家族企業」、「父權式管理」、「重視關係」。不過近年來於全球化因素影響，華人企業融入西方管理文化後，組織文化產生風貌。
組織文化塑造，受「創辦人和高階領導者」影響，其次是「獎酬系統」，再者是「組織次文化」。
許多組織文化價值觀是源自「創辦人和高階管理團隊」價值信念，創辦人不但建立組織創始價值觀，同時會甄選其價值信念相似主管，使其價值觀與得以延續。
其次，「獎酬系統」決定誰？為何？得到什麼獎酬？組織成員希望得到獎賞或報酬時，其態度行為遵從組織期望。因此，運用「獎酬系統」成為塑造或改變組織文化措施。
後，次文化會影響到組織文化。「組織次文化」（Subculture）是指組織中羣動成員，認為所屬這個團體和組織其他人，彼此分享相類問題，且如何行動有自己一套集體思維。造成次文化原因主要是組織內團體分化，像是部門專業、職務層級、地理位置、產品市場。
（一）「增進型次文化」（Enhancing Subculture）：於主文化有認同，而且他們組織中其他人組織非核心價值熱衷，因此會強化組織文化。
（二）「正交型次文化」（Orthogonal Subculture）：雖然擁有價值觀，但他們認同組織核心價值，因此影響主文化形成，只是增加組織文化多元性。
（三）「立型次文化」（Countercultural Subculture）：和主文化核心價值有直接衝突、彼此對立，因此會威脅主文化。組織立型次文化轉變成正交型次文化，才能維持統一價值系統。
組織文化傳播方式，可透過社會化機制、故事傳奇、儀式典禮、組織語言或象徵符號途徑，使組織成員無形薰陶中，學到組織價值規範。
「社會化」（Socialization）是引導組織成員學習組織文化價值及規範，並之內化於行為過程。新進人員教育訓練是一種正式社會化歷程，不僅可以讓組織成員學習組織文化價值規範，同時之內化於行中。有些企業僱用沒有工作經驗社會新鮮人，因為他們認為可以避免社會化過程阻力，公司文化塑造進員工個人目標、看法及價值。
（二）「有創造力個人主義」（Creative Individualism）：成員習得核心文化價值假定，但拒絕次要部分，保留其任務創新及角色創新空間。
組織社會化達到完全結果，將有助於維持現有組織文化；但若希望組織文化維持可改變彈性及學習力，應保有成員個人創新空間。
有些組織使用「儀式典禮」來強化組織文化。儀式和典禮活動有三種型態，：「通行性儀式」（Rites of Passage）、「整合性儀式」（Rites of Integration）與「增強性儀式」（Rites of Enhancement）。
組織文化不只是星期五晚上一起喝啤酒而已，它是透過您組織內一切計劃、溝通、行為，以及業務目標價值觀形塑而成。組織文化會界定並塑造您工作環境。建立組織文化需要時間努力。請閲讀我們文化建構提示，以及公司發展文化六個事項。
您組織中，您可能會準備推出產品、贏得客户方法，以及人員招聘事項花費許多心思。，這些確實是公司營運關鍵。
然而，組織文化這一切，。如果我們告訴您，公司文化讓您團隊優質邁向卓越秘方，您會怎麼想？
文化是能夠經營出來，但這需要團隊領導階層下定決心全力實行。 Asana，我們文化投入時間金錢——我們創辦人經常説，他們組織文化關注程度和開發 Asana 產品不相上下。這使我們員工人數於 200 人時聘用了多元性與包容性總監，並為了人員營運總監人選進行了五個月面試，保能找到可以帶領我們塑造文化人選。
什麼我們要告訴您這些？因為我們相信，組織文化是發展業務、建立優質團隊，並達成優質任務關鍵。這篇文章裡，我們會帶您瞭解組織文化本質、Asana 領導者如何建構公司文化，以及公司發展優質文化該做六件事。以下詳述。
組織文化是公司核心，它指是公司內徹底實行規範、最佳實務、理念，以及共有價值觀。您文化會定義及形塑您工作環境。追根究底，發展組織文化便是建立人員計畫，幫助您一方面達成公司目標，另一方面保有公司價值觀。
Asana 人員總監 Anna Binder 經常説文化「不只是週五晚上一起喝啤酒」，而是三個關鍵組織要素：
人員人員接觸點。請想想您組織內所有計畫、溝通組織行為。這些成千上百接觸點造就了您組織文化，囊括您預算、您工作説使用語言，到界定宣達決策業務目標方式一切大小事務。
投資組織文化領導能力，讓團隊成員能夠獲得發展、全心投入工作，並感覺得到支援，業務關鍵。藉由實踐公司價值觀，您可以規律而有意識地改良您業務引擎、客户支援、人員到職、血招聘、內部流程，以及關於組織一切方面。
文化能夠讓團隊感覺獲得支持，天天拿出最佳工作表現，並因此可促進員工凝聚力並提高留職率。藉由文化價值觀，您可以：
建立團隊導向作業方式，讓您團隊能繳出最佳工作成果。
降低摩擦，讓團隊成員能辨識並執行具備影響力專案。
確保所有團隊成員無論性別、外表、種族、身分特質，有組織中受到歡迎感覺。
將一切結回組織任務，讓每個人能瞭解自己工作大局中重要性。
基本結論是：越快越好。事實上，無論有沒有您參與，文化會自行建立。於，如果您公司文化主動發展及塑造，您可能面臨組織及架構不明風險。這並不是現象，因此請花時間培養您中意文化。文化來於有意養成，而不是任其自行徒長。
Asana，組織文化是我們創辦人心目中首要事項之一，因此我們執行業務、投入工作及彼此支援時，它地成為我們行事作風一部分。
因此，該如何塑造公司文化？每一間公司組織文化不相同，而讓您文化獨一無二之處便是您帶上枱面事物。有了這層認識後，以下是六個發展組織文化時需要思考主要因素。
建立共有價值觀並身體力行是公司文化基石。組織核心價值觀會説組織成員應如何彼此相待、員工可以期待獲得怎樣待遇，以及公司所有人共有中心價值觀為何。
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有一點，那便是您應創造由上而下價值觀，而要您團隊機會創造文化上價值觀。您公司本身一樣，公司價值觀應該是有人性動態理念，並為您團隊成員信奉。
有時候，這可能表示需要思考或您價值觀，是公司成長期。價值觀是公司所在階段修正、重定義或新建價值觀有力方式。事實上，Asana 每隔幾年會經歷一次價值觀，達成上述目的。以下是我們目前定義：
組織文化重點是確保您團隊成員感到有所歸依，而這從多元性、包容性及歸屬感開始。建構多元勞動力不只是舉，實際上能賦予您團隊競爭力優勢。研究指出，擁有多多元團隊公司具創新力、能做出優質決策，並且能有效率地達成財務目標。
因此，您可如何投資多元性？以下提供幾個方法，讓多元性融入您現有文化：
讓招聘及到職更具包容性。如果您想建構具備多元性文化，請一開始做起，招聘到職。請訓練您招聘經理招聘流程中創造具包容性環境。吸引並尋找來勢羣組求職者、專注於創造具包包容性求職體驗。後，請讓您人力資源及人才招募團隊做好準備，招聘到職流程中成為多元性與包容性倡議者。
員工資源團體 (ERG)。ERG 於勢羣體聯盟而言是值得信賴安全空間，這些空間可為所有團隊成員建構社羣感及歸屬感。雖然 ERG 是公司層級設立，但它們是希望形塑職場文化團隊成員領導。
開誠布公活動。讓您團隊感覺受到歡迎並且喜歡他們所屬環境，請確保安全空間讓他們能工作時完全展現自我。例如， Asana，我們會舉行「開誠布公」活動，討論如身分認同職場挑戰會令人棘手話題。這些坦率而開放對話讓團隊成員能充分地表達自我。
具有包容性空間。另一種讓團隊成員完全展現自我方式，確保他們能地待您空間內。這可能包括準備哺乳室、祈禱室，以及一切性別認同生理條件通用性別中立洗手間。
具有包容性文化信任為核心。員工覺得能安全地展現自我、進行實驗、承擔風險、面失敗，並個人團隊形式取得成功。組織文化建構有一部分於創造讓任何職位、團隊或年資員工能感覺受到歡迎，並鼓勵分享概念與想法環境。
建立互信基礎，請創造能讓團隊成員交流並坦承管道。有幾種方式可以納入您公司文化：
舉行公司領導階層間開放式論壇。提供接觸公司領導者並提出問題管道，便是一種團隊成員表達信任作法。無論是帶領整個高階主管團隊一起參與，或是每月舉行公司領導人發問問答時間，可以您員工展現您回答他們疑問，進而建立互信。
所有層級徵求回饋。開放另一面於接受來團隊成員回饋。聲音是達成團隊合作關鍵，並且建設性批評可以幫助您團隊成員建立。請參閲我文章，瞭解如何接受及提供建設性回饋。
提高各個專案、流程決策可視度。有時候，團隊成員只是想知道情況，或瞭解某些決策理由。請儘可能公開資訊，或主要資源中宣達決策。 Asana，我們使用 Asana 保持及説大局。
建立信任核心是讓團隊成員掌握決策流程中某些部分。有幾種方式可以達到這個效果，但作法是分配責任。這可以讓您團隊成員感覺是有價值貢獻者，而不只是機器裡面螺絲釘。
Asana，我們作法是使用一個稱為職能範圍 (AOR) 系統。組織中每個領域責任分配適合應工作團隊成員。藉由 AOR 系統，非直接管理職位團隊成員有機會領導者身分成長，並掌握決策，即便是進人員亦然。
北宋理學家張載（橫渠）曾雲：「為天地，為生民立命，聖繼絕學，萬世開太平」。古往今來，多少聖賢先哲以此抱負，參透天地，尋找自己定位，濟世助民己任，開啟萬世太平及安康盛世，任重而道使命，塑立垂典範供後人學習。企業文化精神，其真義抱持著這樣理念抱負，「文化」、立命，凝聚激發組織力量，企業賦予使命意義，打造延續企業經營根基命脈。
企業一段時間互動運作後，會形成其特有企業文化，企業文化是「企業內大多數成員擁有價值觀與行為模式，企業內大數人觀念、語言和行為」，稱為組織文化。
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我們相信「人」確是企業資源。企業可以提供一個、、有活力、創造力、高生產力環境，使組織成員發揮所長，貢獻智慧。這樣信念，「人」本，是人、啟發人、培育人、關懷人，我們稱它「人本精神」，而企業文化形塑在乎「人」投入與。
天下文化出版（追求卓越）一書中談到「企業具備而有力企業文化」。二十年前，作者曾經在輔導企業的佈告欄中看到一則文章，其中一段寫著「心中無愛，顯得目中無人」。雖然，事隔多年，但這句話猶言在耳，植我心，我感受到這家企業「人性」與看重。「人性」，是值得探討話題，但它根源那裡呢？我認為「愛」。而「愛」背後融入了一份「信任與」，天地萬物和諧，是來自「感謝」，而不是與批判。
往往，企業營運過程中，遇到問題，極力運用工具、手法，尋尋覓覓間，只為能找到解決道，因此，組織內批判、衝突，阻礙了企業發展，以及重創組織成員的士氣及彼此信任瓦解，是潛藏企業價值。
企業文化如大樹需要「水」灌溉，「陽光」照耀，「園丁」呵護，「愛」滋潤，是視「人」參與投入，企業經歷變革時，注重「成果」導向，往往「過程」重要性，作者認為「、鼓勵，代替負向批判懲罰」，不失為管理工具，文化形塑需要是「內化」，要能深深打動及影響組織內每一個成員，思維激發及改變，面問題、解決問題角度會。
企業文化是一種價值觀和經營理念，它帶領著員工達成企業使命目標，因此，每家企業需建立屬於自己、代表精神靈魂企業文化。經營或規模企業，需要管理方式，需企業文化。您需要是一個什麼樣企業文化呢？要成為首屈一指或執一方牛耳企業呢？或是領袖羣倫行業？還是要求營業額成長企業？或是期待員工認為公司像自己，願意貢獻心智？還是只是要因循奉命行事？那麼，這完全繫乎企業文化。因此，企業文化企業帶來一線生機，開啟組織成員對話，縮短互動隔閡，激發組織成員企業熱忱，引領企業生生不息，發展。
每一個企業，不論歷史，不論行業規模差異，存在現有企業文化，檢視現有企業文化、探尋進而塑造而企業文化，是企業強化體質、提高競爭力、邁向經營任務。河野豐弘（1990）「改造企業文化」一書談到，重塑企業文化方法，可以從以下步驟展開：
「解凍」是，破壞既有價值觀，喚起危機意識，如：診斷現有企業文化、危機意識喚醒。「變化」是教育想法和行動，如：探索替代方案、展開變革。「凍結」是使變化成模式，透過各種企業文化推動活動，讓其變化下來，如：人事制度、改革創新…。
形塑企業文化決心，包含宣告及佈達、教育及訓練、管理實踐（管理者身作則）、以及持續、養成習慣，才能打造「而有力」、「有活力」、「有濃度」企業文化。因此，推動執行企業文化過程中，能由上而下（政策、措施、管理制度），加上由下而上（同仁自發參與及投入），上下交融，能使企業文化推動。
企業文化是企業經營管理靈魂核心，如經濟學者亞．史密斯説：「那隻看見手」，推動著企業運轉輪子，循著既定方向，向前奔去，影響並推動著企業內外形象命運。
企業文化可以左右公司成敗，因為它代表企業精神，反映階管理者期望、價值觀…企業發展方向。不過，許多企業了它重要性，作者認為企業文化企業影響實在了，從多年輔導經驗中發現：
一、企業文化可以增進團隊合作，促使組織活化
（一）透過願景塑造，讓員工可以瞭解努力方向。
大數據與人工智能時代，企業面臨人才爭奪戰，是業務行銷及STEAM(Science, Technology, Engineering, Art and Mathematics)方面人才，於就業市場已成賣方市場，如何吸引與留任人才乃是維持競爭力因素，所以多組織開始投入大量資源塑造具吸引力「僱主品牌」來強化企業招募留才能力。無獨有偶Google trend搜尋熱度分析上，僱主品牌搜尋熱度自2009年開始持續上升，最近一年維持熱度，可見這個議題受到廣泛的重視。
「僱主品牌」意指企業可以透過組織文化塑造與人力資源制度建立，創造員工關係或內部環境，並使人力資源管理上有差異化，進而於吸引求職者和留任現有員工上享有競爭優勢；僱主品牌是1996年Ambler and Barrow 所提出，其後有學者專家提出相近觀點。例如Surinder組織觀點出發，認為僱主品牌是建立企業可識別性獨特性過程，是使企業得以創造和其他競爭者產生獨特差異活動。
於產品品牌行銷鎖定對象是外部顧客，僱主品牌是將員工受僱經驗，包含：企業文化、組織制度（是人力資源管理制度）及內部管理流程視為產品服務，行銷潛在及現有員工。美國世界大型企業聯合會持看法，認為企業透過僱主品牌可建立其僱用獨特性，其本身包含了企業吸引潛在員工、激勵留任現職員工所建立價值系統、企業制度與政策作為。於實證上，許多國內外研究顯示，僱主品牌可以於人員年代可提高招募效率，並且透過內化公司價值觀以強化員工留任率，協助企業創造競爭優勢。
至於如何建立一家公司僱主品牌呢？於僱主品牌説企業產品服務外，卓越企業文化與人力資源管理制度行銷給現有潛在員工，所以僱主品牌建立可分為兩大部份，是確認公司企業文化與建立支持企業策略整合性人力資源管理制度，第二部份則推廣僱主品牌並檢視品牌，每一部份各有四大步驟，每個步驟作法簡要説如下：
人格可以決定個人命運，設一個人人格特質是勤勉（工作認真）、經驗開放（樂於學習）以及情緒（瞭解自己並可管理他人情緒），此人機會於其他人。組織和人，各自擁有性格特質，組織可以是或富有彈性、冷漠或，進取或保守，關係著企業來生存發展。舉例來説，Google和Microsoft、中芯和台積電，他們是性質公司，然而他們員工怎麼看他們競爭手；這種組織性格特質組織文化，我們發現那些卓越企業，優於手原因於實體資源財務資源，關鍵原因乃是他們管理階層努力去定義維護他們組織文化價值觀，使同仁心企業心結在一起，並目標前進。
企業文化是軟性但管理工具，假若員工整個公司遵守且奉行渝核心文化為何，階主管們瞭解哪些行為是遵守，哪些是不能碰觸，對公司整體氛圍行為會有負面影響；但要如何確定公司文化呢？此時企業使命、願景角度，找到企業關鍵因素，由此關鍵因素，推導出公司內每位成員應有核心價值觀與內涵，後透過相關管理措施加以強化，使價值觀成企業DNA一部份。
標竿企業3M來説，其使命為「實用型創新方案協助客户解決問題改革專家」，願景「科技提升每個企業，產品每個家庭,創新改造每個生活」，於瞭解使命願景後，接續可以從使命願景中，思考若要達成使命願景，其關鍵因素為何，例如3M而言，關鍵因素可能是滿足客户多元需求、研發、持續改變創新，後關鍵因素推導出企業中員工所應持有核心價值觀為何，所以其支持關鍵因素企業文化可以a.挑戰創意、求新求變、b.個人、啟發潛能、c.接近顧客、成長；所有一流企業會花費心力確立核心價值，其他企業範例包含「想像(imagine)」、「營造 (build)」、「解決 (solve)」、「領先 (lead)」；台積電「信」、「承諾」、「創新」、「客户夥伴關係」；台塑集團「」、「 止於至善」、「經營」、「奉獻社會」。
策略贏過競爭手或創造競爭優勢方法，是一種建立企業目標決定如何達到目標方式；策略形成需透過外部環境分析，包含P.E.S.T.(Political、Economic、Social、Technology)或F.F.A.(Five Force Analysis,五力分析)，以及內部環境分析，包含C.P.T.I(Culture、Process、Talent、Intent)或V.R.I.O.(Value、Rarity、Inimitability、Organization)，確認組織優勢、劣勢、機會威脅(Strength、Weakness、Opportunity & Threat, S.W.O.T.)後，此定出企業策略經營目標。
經營策略學者專家提出構型眾多，其中Miles & Snow以及Porter策略構型受大家歡迎，Miles & Snow提出四種策略構型，包含：
Porter企業採取產品策略，將策略劃分成三個類型，包含：
於瞭解確認企業策略後，接著思考人力資源如何協助企業策略並幫助公司取得勝利，所謂人力資源策略；企業策略一樣，人力資源策略有許多學者提出分類構型，如Delery and Doty人力資源視為資產程度及僱主-員工交換本質看法，將人力資源策略區分以下三類：
另外，Schuler人力資源策略區分：