涉及企業經營戰略、經營目標、組織文化、製造資源、資金成本、技術產品開發、生產計劃控制方面，且分為戰略層、戰術層和執行層多個層次模式。現代企業管理技術是通過現代管理模式計算機管理信息系統支持企業合理、地經營生產，限度地發揮現有設備、資源、人、技術作用，限度地產生企業經濟效益。
企業實現其經營目標組織其資源、經營生產活動基本框架和方式，典型現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、製造資源計劃(MRPII)、時生產(JIT)、生產(Lean Production)、類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、虛擬企業(AVE)。進企業管理模式是實現集成化管理決策信息系統理論基礎。
未來企業管理目標模式是制度化管理模式基礎，地吸收和利用其他幾種管理模式某些有用因素。什麼這樣講呢牽因為制度化管理””，地引進一點親情關係、友情關係、温情關係有處。有時可以地管理中矛盾及利益關係做一點隨機性處理，”淡化”一下規則，因為制度化呆板了。
利用家族血緣關係中一個功能，即內聚功能，試圖通過家族血緣關係內聚功能來實現企業管理。歷史上看，雖然一個企業其創業時期，這種親情化企業管理模式確實起到過作用。但是，企業發展到程度時候，是企業發展成為企業後，這種親情化企業管理模式會出現問題。因為這種管理模式中所使用家族血緣關係中內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成內耗功能，因而這種管理模式應該其他管理模式所替代了。我國親情化企業管理模式企業創業時期企業正面影響是99%，但是企業躍過創業期後，它企業負面作用是99%。這種管理模式存在只是因為我們國家信用體制及法律體制完善，使得人們自己資產交給自己沒有血緣關係人使用，因而採取這種親情化管理模式。
這種管理模式是企業初創階段有積極意義。錢時候，哥們兒朋友可以而且願意兩肋插刀時候，這種模式是有內聚力量。但是企業發展到規模，是企業利潤增長到程度後，哥們兒友情淡化了，因而企業如果發展而儘調整這種管理模式，那麼會導致企業衰落破產。我國有一個民營企業叫”萬通”，一開始五個情投意合人創辦一個友情化企業，當時大家可以卧薪嚐膽，創業者之間完全可以不計金錢。但是，萬通拿到第一筆利潤時候，五個人開始有所摩擦。當時萬通股東叫馮侖，他想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥分裂教訓，但結果後沒有解決問題，幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通於創業者各自另起爐灶而孵化了幾個企業。
這種管理模式強調管理應該是地調動人性作用，只有這樣，才能使企業地發展。企業中強調人情味一面是，但是不能強調人情味作為企業管理制度主要原則。人情味原則企業管理原則是範疇原則，因此，過度強調人情味，不僅於企業發展，而且企業後往往會失控，會破產。有人是喜歡企業管理中講什麼温情和講什麼，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得周到，那麼被管理者會有回報，即努力工作，這樣企業會地發展。可見，温情化管理模式實際上是想用情義中處理企業中管理關係。經濟利益關係中，所謂是談得。經濟學理論來講，實際上一種倫理化並以人情味為形式經濟利益規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼，講什麼人性，不觸及利益關係，談利益互利，實際上是讓被管理者幹，企業是搞不好。管理並不只是講温情，而是利益關係界定。有些人天生温情式，對利益關係界定往往是心慈手，然而企業管理中利益關係界定是”無情”，對利益關係界定，到時候”手”、”心”是不行。只有那種各種利益關係面前”手”人，對利益關係界定能”拉下臉”人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人完全有可能成不了職業經理人。
現實中表現兩種形式：一種是民營企業中獨裁式管理。之所以獨裁式管理作為一種隨機化管理，因為有些民營企業創業者。他説了算，他可以任意改變任何規章制度，他話原則和規則，因而這種管理屬於隨機性管理。另外一種形式，發生國有企業中行政幹預，即政府機構可以任意幹預一個國有企業經營活動，後導致企業管理化。可見，這種管理模式要麼是表現民營企業中管理，要麼是表現國有企業體制中政府企業過度性行政幹預。現在好多民營企業垮台，因為這種隨機化管理模式推行而造成結果。因為創業者話説錯了，別人無法發言，創業者決策做錯了，別人無法更改，後只能是企業完蛋。
所謂制度化管理模式，就是指確定規則來推動企業管理。，這種規則是大家認可帶有契約性規則，同時這種規則是責權利對稱。因此，未來企業管理目標模式是制度化管理模式基礎，地吸收和利用其他幾種管理模式某些有用因素。什麼這樣講呢牽因為制度化管理””，地引進一點親情關係、友情關係、温情關係有處。有時可以地管理中矛盾及利益關係做一點隨機性處理，”淡化”一下規則，因為制度化呆板了。如果地”軟化”一下辦，管理主要對象是人，而人不是物品，人是有各種各樣思維，是具有能動性，所以完全講制度化管理不行。地吸收一點其他管理模式那些優點，綜合成一種帶有混合性企業管理模式。這樣做可能會一點。這是中國這十幾年來企業管理模式選擇方面，大家所得出共識性結論。
企業初創時期，事務、管理層次和管理幅度沒有十分，因此可以採取直接管理方法，比如一些家族企業規模和領域時期，採用直接管理是十分。但企業發展後，管理方法需要創新和優化。意義上來説，我們可以企業”管理”方法分成這樣幾種類型，並企業發展階段合理科學地、單一或複合地加以運用，可以發揮作用。
無論何種管理學派，它企業中人作為一個基本價值傾向性判定，然後確定管理途徑和手段。人因素當作了管理中事實首要因素和本質因素。人本管理，確立人管理過程中主導地位，繼而圍繞着調動企業人主動性、積極性和創造性去展開企業一切管理活動。通過人本企業管理活動和儘可能消耗獲取儘可能多產出的實踐，來鍛鍊人意志、腦力、智力和體力，通過競爭性生產經營活動，達到完善人意志和品格，提高人智力，增強人體力，使人獲得超越受縛於生存需要全面發展。
分析並創造企業人心智模式、創造能力、行為模式和自我管理，發揮其個人全面發展中作用。人本管理過程中，要有性地塑造環境，從而主導個人思想、心理和行為。心智模式是個人相關外部事物變化時，謀求生存和發展，利用已有信息和經驗，作出第一反應，或採取積極步驟進一步攫取外部信息，把握客觀事物變化規律，應外部世界挑戰，主動改造客觀世界和主觀世界，把握自己命運思維定勢決定思想、心理、行為轉換方式。
創造能力訓練，實質上是個人潛能開發和職能開發。行為模式是行動因行為表現之間關係。自我管理是企業人自己本身、對自己思想、心理和行為表現進行管理。企業人通過自我管理，可以主動而積極地參與到企業人本管理一切工作中去並在工作中發揮其才智和創造性，進而使自己得到全面發展。
人本管理組織結構、組織形態、組織體系營運質要求要充分發揮組織中所有成員才智，保障組織整體高效能。通過、足夠、合理授權，使組織趨於扁平化，達到集權和分權和，有助於獲得組織理想權力結構。組織修煉一環是優化組織政策設計營運，這是組織發展和管理一項內容。組織發展內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘鍊工作團隊、確立集權分權以及溝通交互作用營運機制來實現組織發展。
人本管理實施是一個現實企業環境乃至社會環境中進行。文化氛圍塑造、工作環境改善和生活環境修正，是我們研究人本管理環境目的和實施人本管理途徑手段。
重視文化氛圍塑造取得人本管理預期，是文化所特有功能、力量、作用所使然。企業文化氛圍塑造，目的於強調成員企業組織一切活動中中心地位。它於其他管理措施和方法地方，於它”軟”，無形方式去影響和管理企業和企業人。文化氛圍塑造反映了人本管理理想、境界追求。
Z文化之所以幫助日本企業取得巨大成就，關鍵於企業領導着充分理解並運用了企業文化這個”軟性”威力管理手段。中國企業文化氛圍塑造應考慮、調動成員積極性、主動性、創造性過程中，充分發揮文化激勵、規範、整合、導向和輻射作用。
菲德勒權變領導模型認為，重視人本主義和人際關係溝通領導方式，可以中等工作環境下取得績效。豪斯認為，領導者作用掃除部屬目標道路上障礙，幫助部屬實現目標並獲得滿足感和成就感。
人本管理理念和管理對策滲透到企業各項生產經營管理活動中去，使企業一切工作人本管理理論體系和基本架構框架內進行，即讓人本管理統領企業一切工作。使企業一切工作取得預期績效，我們認為，人本管理遵循一些基本原則。
從管理內容看，人本管理強調是瞭解和滿足人需要，注重工作中人際關係溝通和交互作用，於企業人集體意識培育和企業及團隊決策參與，以及企業人工作績效和企業內外環境，企業人進行激勵和實行權變領導。
從管理關係來看，企業人管理中扮演着角色，因而企業人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種角色對方活動作為自己活動存在前提。
人本管理本質，人本管理人本管理哲學和管理制度。
第二、重視人需要，激勵主原則，側於使企業成員受到尊敬、獲得自我實現滿足，即保障員工參與企業問題決策，團隊中領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。
第三、堅持創造培訓、教育條件和手段，優化和完善企業人心智模式原則。設立這一原則是基於”管理即培訓”基本理念，企業組織員工提供培訓不僅是於員工高崗位適應性，而且於員工企業外部環境適應性。
第五、人組織發展原則。設定這一原則是基於人本管理不是企業管理額外工作而是讓人本管理統領企業一切工作，使企業組織推動人全面發展同時取得預期發展績效考慮。
這裏管理是一種狹義直接指揮、協調、檢查職能。如一些公司內部，總裁部門之間可以是管理。管理是原始、直接和一種形式。
監督是基於經營管理過程中管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果一種分析評價機制，各類企業中用。
監控有點象探照燈，時刻關注着。是子公司管理一種方法，但是既不是參與經營管理過程，不是只管結果。既達到投資企業監控，符合公司法及上市公司監管機構規則，現在企業一些實施信息化手段做經營管理活動監控，效果。
管控是基於母公司作為子公司投資身份而衍生出來管理方法，體現是一些關鍵要素上大股東實施以”控制”特徵管控行為。比如一些集團子公司戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保要素實施終極審定機制。實施中其含義是雙重：即意圖是管理這些核心要素過程，但是採用方法是通過專業線上意圖造傳遞來控制手法。母公司自己本身並沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它過程。
通過瑞士國際管理發展學院技術創新管理教授讓-菲利普·德尚研究表明，有九個可行創新治理模式其他模式能得到廣泛的應用。這個三個系列第二篇文章中，我們回顧許多公司應用各種創新治理方法或“模式”。
這個系列三篇文章第一部分為一些問題定義了範圍，如果持續創新是企業目標，那你管理團隊有要求。
以下是三個關於創 “內容”實質性問題，即：
另三個問題“流程”有關，即：
第二篇文章回顧許多公司應用各種治理方法或“模式”，這些模式可以處理上述所有（或部分）問題。我研究表明，有九個可行創新治理模式其他模式能得到廣泛的應用。
創新治理模式介紹了如何選擇一個公司管理團隊，賦予他們全部或部分組織內創新職責。其促進和監督創新使命可以正式委託一個人 — 誰可以負責或部分負責這項任務 — 而且它可以安排與其他負責類型部門經理一起工作。儘管他們可能談論創新治理，大多數企業創新管理工作實際上是高級管理人員能夠描述組織模式來開展。
看起來很少有企業選擇創新模型之前會採用系統化方法來識別和相關模型，儘管羅列和評估各種關模型工作是。
經驗表明，這些模型往往時間推移進化，裏面反映人員和結構變化往往與任命CEO或CTO有關。有些變化反映了管理層需要創新過程，或泛的、創新重點。其他模型只是反映了經營哲學變化或反映了頂層責任。但有一件事突出 — 看起來很少有企業選擇創新模型之前會採用系統化方法來識別和相關模型，儘管羅列和評估各種關模型工作是。
實踐中，公司限制自己採用單一模式開展創新活動。多種經營公司，舉個例子，可以選擇集中制定創新模式，而是讓他們業務集團或部門自己選擇適合自己創新模型。但是，即使它們採用了一個創新企業做法，他們可能會選擇幾種模型，即利用一個通用模型促進和引導創新整體工作，利用一個或幾個模型或機制來強化第一個模型或處理任務。整體模型涉及三個“內容”方面問題（什麼？哪裏？多少？），而模型往往集中三個“流程”方面問題（如何？誰？誰？）。
團隊中分配創新職責時候，管理層有很多內容需要選擇。
第一個需要選擇是創新職責需要關聯多少類型和數量參與者，即創新監督是否應該委託個理或領導，是全面委託任務或者不是？是否應該交給兩個方面管理者或領導者？它是否應該分配給羣領導者？或者它應該分配到一個管理羣體中？
第二個需要選擇創新管理者管理級別以及他們彙報對象。是否創新工作高層管理者負責並直接CEO或執行層彙報？或者低級別的高層管理人員中層管理人員負責，並低層次管理層彙報？
他們組合這兩種選擇時，會確定9個治理模型，像圖一中説表示（如果包括沒有負責人選項，那10個）。
這個模型中，高層管理團隊 — 或者它子團隊 — 全面負責創新。這是普遍創新治理方式。如果一個人認為創新（一個跨職能和跨學科活動）需要頂層管理，模式1是有道理，高層每一個成員貢獻他/她能力。像康寧，雀巢，樂高，SKF和IBM這樣公司採用這種模式，但組成這些團隊高層管理人員公司良莠。
這種創新責任分配方式千差萬別，並模式意度（或）水平有關係，我們下一篇文章中探討它。方式下，創新總是高層管理團隊定期會議上其他項目邊緣化。它議事日程上，但有沒有專門時間分配。方式下，高層管理團隊定期會議時間表上明確致力於解決創新問題，並且項目上他們彼此溝通之間監督職責 — 是一個風險/回報項目。
情況下，於是高層人員組合，這種治理模式傾向於重點放在內容創新上面，項目和冒險，而不是流程方面。流程改進問題往往安排到其他各種模式上，正如我們後面討論到。
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我案例中，CEO作為“創新沙皇”模式是第二多提到創新治理模式。這種模式程度上是個人魅力激勵，往往CEO是他們公司直接創辦人。沒有人會質疑史蒂夫·喬布斯負責蘋果公司創新工作。然而，現在問題可能會問到喬布斯繼任者，首席執行官蒂姆·庫克，他有同樣個性和創新魅力。因此，蘋果可能思考和調整後喬布斯時代創新治理模式。喬布斯時代參與創新一些高級管理人員肯定會繼續參與，但是可能是作為一個羣體而不是作為個人首席執行官彙報。作為一個結果 — 未來會告訴我們 — 蘋果公司可能會模式2轉向模式1。
這些具有超凡魅力CEO們作為創新“總裁”創立大型創新型企業 — 像甲骨文，思科，亞馬遜，谷歌，臉書以及類公司 — 大型傳統業務公司CEO們很少人直接全面負責創新。但這種模式可以小型和中型技術型企業和家族企業中。一個大型多元企業可能有多個部門或業務集團 — 這些部門或業務集團負責人 — 像業務單元CEO，他們領域可以承擔創新責任，因此，這什麼他們包含這個模型中。
當CEO是全面負責創新時，該組織其他部分來説信息是而 — 創新是重中之重…
當CEO是全面負責創新時，該組織其他部分來説信息是而 — 創新是重中之重 — 因為每個人可以知道到什麼是CEO核心關注點。CEO會花時間設計或研發上面嗎？他/她新產品表現出了了嗎，像豐田公司豐田章男做過事情 — 將自己角色定位成公司汽車路跑測試員？他/她會告誡組織外部開放創新項目了嗎，像雷富禮寶潔公司大力推動這件事那樣？他們作為公司創新責任人時，CEO們專注於內容方面問題，即關注技術和新產品超過關注流程，他們將流程管理委託其他模式。他們同時表現出重視態度，傳遞福音方式傳遞“創新熱情”，正如彼得·德魯克説做那。
第三種模式 — 我研究樣本頻率 — 可以表現幾種形式。，這涉及到任命幾個管理人員，他們是多個職能部門挑選出來，會來自管理層級，作為一個組來領導創新。這種模式可以稱為“創新委員會”，“創新指導小組”，“創新治理委員會”，它模型1區別於，它不是所有成員來高層管理團隊。這樣一個羣體主持人公司執行委員會一部分 — 比如是首席技術官（CTO）或首席研究官（CRO）佔這樣位置 — 但其他成員可能跨越幾個級別執行委員會之中。這些指導小組或委員會挑選人員方式是他們職能和責任基礎上選擇成員，，同時考慮到個人興趣及創新承諾。這確是明智，可以避免委任創新持懷疑態度人員參與，不論他們職能和責任是什麼。有一個觀點，有些公司提出讓一些年、具創或創業精神經理加入到團隊，還可以輪流，即使這些管理者大多數屬於初級層次。
公司中，這些指導小組或委員會授權水平可能顯著。有些人 — 這最初來源於利樂包案例 — 稱這種模式“創新流程委員會”，強調事實上這個機制重點關注是流程¹。利樂包公司初始創新流程委員會關鍵角色之一是範圍泛的創新過程中推出了改進和監督創新專門“流程負責人”。至於創新內容，這些公司認為，應該保持責任分層級管理，它可能不是這個機制一部分。其他公司，提到“創新治理委員會”時，它同時負責創新內容和流程。顯然，他們成員結構 — 管理層級中水平以及自身職責方面 — 決定這些機制是否處理有關創新內容問題，或僅流程管理有關。
雖然它可能是一個傳統創新治理方式，是依靠技術、科學和工程基礎公司，創新責任分配CTO或CRO模式我們優選模式列表內排名第四位。CTO存在於工程公司，而CRO公司則出現科學基礎公司裏，如化學品或藥品公司。無論職位名稱是什麼，CTO或CRO視為技術基礎新產品推動者。因此，他們高層管理團隊裏理然地認是創利用有才華個人，通過技術基礎各種創新舉措來開發新技術和新產品。
信息技術主導產業 — 想象一下金融行業銀行和保險公司 — CTO類職位是首席信息官。因此，奇怪會看到這些經理人其公司創新治理中發揮了關鍵作用。
CTO或CRO模式應用於具有技術和工程傳統國家，如日本、德國、瑞典和瑞士國家。這些國家中，CTO或CRO可以稱為高級研發和技術副總裁、研發總裁、高級工程副總裁、總工程師類似職位。但無論他們頭銜是什麼，他們是高層管理團隊正式成員並且他們同事視其創新發展方面指導者。擁有董事會大型公司 — 如德國和荷蘭國家學院派管理方式 — 董事會中負責技術成員可能會稱為首席技術官，但他/她往往會視為高層團隊中推動創新官方發言人。
於其廣泛的責任，CTO和CRO們往往機制幫助下行使自己創新治理責任。他們大多數有自己“CTO辦公室”，配備了幾位專門負責內容和流程管理專家。例如，日本， CTO們往往會設立一個小型“技術規劃小組”，引導公司技術路徑，並評估技術商業機會。大多數大型公司，首席技術官會得到多個部門或者業務單元研發經理支持。
CTO和CRO們會創新重點集中內容上，即技術和新產品發展。一些公司 — 是技術密集型日本企業 — 他們專注於風險投資和業務創新合資企業，但總是技術基礎。他們專注於流程方面問題，是因為它們影響到公司技術和研發效率。這個目的，他們可能會設立一個創意和知識管理流程，但他們很少過問公司非技術部分。同樣情況出現公司文化和環境氛圍方面問題，即首席技術官和CRO可以促進研發工作上心態變化，例如支持跨學科協作、開源創新或傳遞發展感。但他們普遍認為沒有義務其努力傳播到整個組織、以及監督創新發展整個流程，例如商業運作方面。
於前面幾種模式，這些模式提及，但值得關注，主要原因是他們強調實際工作中，全面負責創新任務可以委託一個業理來負責，而不是交給一個CTO或CRO、或大督導組、委員會或董事會。這些工作可以任命一名全職“創新經理” — 多業務公司可以任命幾位 — 作為創新催化劑，該組織官方支持者則努力幫助其推動創新議程。
創新經理傾向積極性中層或中高層執行者中選出來，他們來多個部門，典型是市場和研發部門。他們地高層管理團隊彙報，但大多是自己來執行，有會得到幾位其他成員幫助。他們往往是負責跟蹤和測量創努力和成果，確定和分享最佳做法，並組織上這些創新舉措進行支持。這個意義上説，他們處理流程方面創新，超過內容方面。
一個泛的各種企業和行業樣本中，於高層次首席創新官（CIO）或創新副總裁模式，創新經理模式利用。雖然這兩個模式功能上接近，但是他們高層管理人員溝通方面還是有 — CIOCEO彙報 — 從而影響獲得資源多。創新經理，CIO們很少監督創新部門，他們往往有一個員工部門來支持他們使命，他們負責公司創新加速機制，即新業務孵化器或“創新中心。”這個意義上説，他們負責流程和內容兩個方面。
這種結構 — 帝斯曼公司CIO聲稱 — 組織傳達了一個信息，即創新不僅是技術。
關於授權CIO模式，其中一個例子出現荷蘭生命和材料科學公司帝斯曼²。CIO不僅負責公司創新中心、以及之關聯孵化器和新興業務領域，還直接督查CTO辦公室，因此他能瞭解所有企業技術開發活動。這種結構 — 帝斯曼公司CIO聲稱 — 組織傳達了一個信息，即創新不僅是技術。帝斯曼，CIO和創新中心不但視為企業內部創新創優活動促進者和監督人，視為創新業務主管單位。
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企業管理模式並不是統一化，社會背景，企業規模經營業態，企業存有管理模式。企業管理模式雖然不能複製，但可以借鑑成功者經驗，讓創業者走彎路。那麼企業管理模式有哪些呢？下面主要為大家介紹3種模式。
知識經濟出現和全球經濟一體化興起，企業管理進入了時期。現代企業制度是市場經濟基礎，責任制度為核心，公司企業主要形勢，完善企業法人制度為目標一種企業制度，它具有權責分明、管理科學、產權特點。於是，一場產業結構和管理模式變革順應時代呼喚應運而生。這場變革衝擊着傳統企業組織結構和管理模式。
近年來，企業實現其經營目標，積極加強構築現代企業管理模式探索工作，現代企業管理水平提升有幫助，但企業要實現集成化管理和決策信息系統，進企業管理模式是基礎理論，故企業發展過程中，已有企業管理模式需要優化創新。目前，中國企業管理模式大體上可分為以下幾種管理模式。
所謂家族型管理模式，是利用家庭血緣關係內聚功能，實現企業管理方式。這種模式，適用於企業創業初期，企業躍過創業期，過程中，這種親情化管理模式會引起企業負面衝突。
友情型管理模式類似於家族型管理模式，採用友情內聚力量。創業時期，錢多時，這種模式能發揮其作用，但企業發展到程序，友情會利潤、利益、職務因素影響而磨淡，而成為一種內耗方式來影響企業發展。
人性化管理模式稱作温情化管理，是指企業管理中，強調人情味來調動人性作用，促進企業發展。這種模式，適合於小型企業，企業高層不計利益，通過對被管理者採取温情方式，使被管理者從原則角度來死心踏地賣力工作。
但於企業發展，存在着衝突，，企業需要管理人羣是幾個人而是一羣人，企業高層可能如此周全考慮到每個員工問題，員工受人情味慣性思維，會產生逆反心理，而直接影響企業發展。其次，企業發展中遇到個人利益時，強調人情味會有損企業集體利益，於高層管理。
隨意型管理模式，是指企業沒有相應規定，無可依，隨機性強，這種管理模式出現民營企業和受政府機構幹預國有企業中。一些民營企業垮台，受這種模式隨意性影響。國有企業停滯不前，因為政府機構過度行政幹預，扼制其內部創新思維及企業發展而直接導致結果。
集體認可確定責任利益對稱規則來推動企業管理模式，稱制度化管理模式，這種模式具有契約性、責任性、公正嚴格性，適合於未來企業發展，有利於大型企業管理。
但制度畢死板，會顯得“無情”，故於創業企業及中、小型企業是無法適應，被管理者有着各種各樣思維，其呆板制度化，很造成管理中及利益關係衝，於企業人心上。
企業創業初期，人員、事務、易於管理，可採取單一或複合管理模式，企業階段，科學加以合理運用，能地促進企業發展。
現代企業管理應注重人作用，企業發展中，“人”是基礎，是核心，生產經營能力提高及技術革新需要人才來推動，故現代企業管理模式中，“人本”作為宗旨。現代企業管理模式基礎管理工作參與者和管理高層人員兩種人。
要合理管理工作人才，調動工作參與者積極性，培養其創新能力，是管理層要考慮問題，於工作者安排任務時，要因人而異，不同人興趣者和優點提高其積極性，有利於開發工作者創新能力及個人潛能和職能開發。
讓工作者有明確自己任務和責任，有利於個人全面發展，形成目標，在工作中發揮最佳水平，地開展工作，有利於工作人才於企業認可堅持。管理者要授予這些管理高層一些權力，走出誤區，對管理高層進行專業培訓或教育，讓他們有引以為榮目標權力，能被管理者進行合理分配，促進管理者與被管理者關係，同時能加強被管理者積極性。
管理模式組建執行需要完善組織體系，包括組織結構確認、組織形態走向及組織體系營運。一個企業要發展，需要規劃一個科學且方向，且發展過程中，會遇到各種各樣問題或衝突，這時我們需要這樣一個組織體制來進行，緩減這種衝突或調節問題矛盾，通過員工獎勵及嚴格約束，發揮組織中所有成員才智，來保證企業發展運作，保障組織整體高效能，促進發展步伐。
現代企業經營管理戰略理念可技術創新理念、資本經營理念確立及風險危機經營理念樹立角度出發，來增強企業市場競爭力，推動企業實現持續發展。
企業進入階段後，企業需要依靠所掌握各種內部資源來保證經營範圍擴大後管理剝削，這需要ERP 系統引進。
ERP
系統具有系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化等優點，可作企業內部管理如財務、物流、生產核心模塊應用系統，所有源數據只需輸入一次，通過各業務系統之間高度共享，能保證數據一致性。優化企業內部業務流程和管理過程，使企業主要業務流程實現了自動化。
現在企業管理模式其特徵管理制度分權集成化、業務流程組性和柔性化、管理原則人本性和系統性、管理過程自動化和智能化發展方向，ERP系統具有集成性、先進性、統一性、完整性、開放性特點及核心內容相吻合。