組織內所有管理者，無論是哪個層級或身處，「決策」（Decisions）是工作中一環。管理者規劃、組織、領導以及控制過程中，稱為「決策者」（Decision Makers）。
作決策是一個過程，並非只是方案選擇。決策過程可分為八個步驟：（1）確認問題（Problem）；（2）確認決策標準（Decision Criteria）；（3）決定標準權重；（4）發展解決方案；（5）分析解決方案；（6）選擇解決方案；（7）執行解決方案；（8）評估決策效能。
會認為管理決策是「理性」（Rational），並且假設所有決策是組織利益出發點。然而實際論點是「有限度理性」（Bounded Rationality），即，管理者會資訊處理能力限制下，作出理性決策。於管理者無法分析所有方案所有資訊，只能在能力範圍內，盡可能作出理性決策；尋求滿意解而非最佳解。
實務上，管理者使用「直覺式決策」（Intuitive Decision Making），即一種個人經驗、感覺和判斷累積而成決策方式。
此外，管理決策會受到組織文化、內部政治、權力因素以及「承諾升高」（Escalation of Commitment）現象影響，雖然已知先前決策，繼續加碼投入資源。
決策類型問題差異特質，可分為「結構化問題」與「非結構問題」兩種。
「結構化問題」（Structured Problems）指直接、熟悉且處理問題。可使用「預設決策」（Programmed Decision）；預設決策適用於重複或例行情境，或已有處理方法問題。此時管理者只要遵循「程序」（Procedure）、「規則」（Rule）或「政策」（Policy）三種既有系統性決策。
組織面臨許多情況是屬於「非結構問題」（Unstructured Problems），即該問題是、見，且和該問題有關資訊模糊不清或完全。此時需以「非預設性決策」（Nonprogrammed Decision）方式，發展出解決辦法。一般而言，非預設性決策、無複性且需要量身訂製解決方案。
決策時所面臨理想狀況是「確定」（Certainty）情境，即所有可能方案結果是已知；因此，管理者可作出決策。
是有「風險 」（Risk）情況，所謂風險，是指決策者可以預估各方案成敗機率。這些機率推估，可能是來自個人經驗，或次級資料佐證。
如果決策可能結果機率一無所知時，為「定情況」（Uncertainty）。定情況下，手邊少數資料做判斷外，決策者心理特質會影響決策方式。管理者會選擇利益極大化（Maximax），管理者會追求利益極大化（Maximin）；而另一個管理者可能會追求損失化（Minimax）。
風險評估既不是要預期收穫，不是要預期風險，而是兩者之間方案中，風險收穫比重為何？而經濟效益評估，是指哪些行動，可以花力氣得到成果，幹預下推動變革，但許多經理喜歡牛刀殺雞，或試圖螳臂擋車。
（二）「非直線型思考模式」（Nonlinear Thinking Style）：傾向於運用內部資料，個人覺。個人方法及感覺來消化資料，然後覺來決策和行動。
管理者決策有時會經驗問題簡化。「經驗」對管理者而言，有時是，因為經驗可以幫助他們釐複雜、確定及模稜兩可資訊。然而經驗來處理問題，可能會分析資訊決策時造成偏差或錯誤。
大家，歡迎來到「天下經典管理大師系列」，我們今天一起來分享經典是彼得杜拉克教你決策。
經理人每天做決策，但決策該怎麼做，是找問題是找答案？我們來説一個故事。1941年，第二次世界大戰正打得如火如荼，但聯軍作戰指揮部聽到，飛行員無線講機那頭傳來，「呼叫總部，我中彈了！」這代表生死存亡，代表戰力即遇到折損。
大家束手無策時，他們找上哥倫比亞大學統計學家亞伯拉罕．沃德，希望他能找出降低飛機中彈機率方法。沃德接受委託後，開始蒐集各種飛機中彈點分析，他畫出了兩張圖，他發現飛機機翼是擊中部位，而飛行員座艙和機尾是擊中部位。
得到兩種資料，當時作戰指揮官做出判斷，下令增強機翼裝甲厚度，減少戰損，沒想到場沃德持相反看法。因為沃德分析只是順利返航飛機，説，機翼中彈代表還有生可能，如果是座艙和機尾中彈，代表飛機飛回來，沃德認為飛機應加座艙和機尾裝甲厚度，才是首要之務。
你是贊成指揮官，是沃德呢？這決策。飛機彈著點分析，你可以看見兩種完全決策，看得見彈痕要命，但看不見彈痕致命，管理上很決策「倖存者偏差」。企業出現這種「決策誤區」致命一擊。
錯問題找答案，會做錯
企業「決策誤區」有5類：錯誤問題尋找答案，結果做錯；誤「戰術性決策」當「策略性決策」，錯過全盤解決時機點；誤「今日決策」排「明日決策」之前，追逐短線利益反而讓企業遇到難題；最近企業提心弔膽「景氣谷底」問題，但問題是景氣嗎？ 杜拉克提醒，經理人要靠「推銷決策」來推動策略，那代表大家埋單，是決策，推行。
決策誤區攸關企業生死，故事沒有講完，指揮官和沃德爭執不下，做後決策空軍部長陷入苦思，但戰況，他下決策。他決定聽沃德建議，優先加強座艙和機尾裝甲防護，接下來，聯軍戰機擊落折損率下降，保留戰力結果，贏得後勝利。
5步驟決策模型，提高決策成功率
如果你是空軍部長，你會怎麼做決策呢？杜拉克《彼得杜拉克管理聖經》書中，整理出一套決策模型，降低戰損致勝決策，分成5個階段：界定問題、分析問題、發展各種可行替代方案、決定適合方案，以及決策轉化行動。
，我們來説説為什麼「界定問題」很，管理上，經理人常犯錯誤過度自以是。你以為銷售是生產成本過，但實際上是生產線設計出了問題；你以為是部門衝突，其組織設計；你以為是組織出了問題，是企業缺乏目標。所以決策第一步，是要找出問題，並且界定問題，而不是直接找答案，否則會做錯。
大多數經理常用「症狀診斷式」界定問題，以為這樣可以解決問題，然而，犯錯這樣開始。我們知道QBQ（看見問題背後問題）很，但怎麼界定問題，杜拉克教你不要，要學會「關鍵因子」分析法，你問：「假定一切不變，那未來會發生什麼？」
回顧：「當初發生問題時，如果採取什麼行動，今天可能是怎樣？如果採取行動，會是什麼結果？」
我們界定完問題後，進入「分析問題」階段，先將問題分類，然後尋找事實。像沃德做「倖存者分析」，他分析座艙、機身、機尾中彈機率，提出兩種假設，但什麼才是事實呢？
做問題分類，杜拉克認為有4個原則：找到決策未來性，像企業取採行動會改變；考慮決策於其他部門或領域影響；考慮決策品質；後是評估決策獨特性或週期性。這些值得你做決策時，一一拿出來運用看看。
而怎麼尋找事實？沃德找出事實，有兩塊，一是已知，一是未知，取樣返航中彈飛機是已知，沒有返航中彈飛機是未知，這樣洞察，發現決策中不可承受風險。
接下來我們要談談怎麼找「可行替代方案」。這裡決策陷阱，「非黑即白」二分法。舉例來説，所謂利潤，我們知道是銷售減成本結果，因此要提高利潤，我們削減成本，但只能是這樣嗎？我們什麼不想如果生產工作外包，或是改變產品組合，能增加利潤呢？所以千萬不要做出非黑即替代方案。
界定了問題、分析了問題，找出各種可行替代方案，接下來是決策點，什麼才是適合解決方案。
杜拉克教我們有4個最決策評估重點：風險、投入心力達到經濟效益、時機，以及資源限制。
②如果問題屬於現行政策範圍或決策經驗範圍之內，需要蒐集信息，保證決策分析時具有信息，建立一個決策過程服務信息系統和數據庫。
來説時機，如果經理人做是計畫，要有目標、規劃，提醒整個組織有大事要發生了，如果只是要改變作法，一步步來。杜拉克説，所有決策逃不過資源限制，如果限制下要選擇一項，杜拉克認為是「決策誰來執行」，因為人才可能帶領大家突圍。
好了，決策後一步，是行動。決策沒有行動，一切談。決策方案是可以產生決定性行動，經理人讓團隊瞭解他們改變什麼？要求是什麼？讓成員知道這不是經理人一個人決策，而是「我們決策」，才能解決問題 。
中彈飛機故事沒有結束，部長雖然應急決策上，採用了沃德建議，但是他同時安排了敵後工作人員，蒐集聯軍飛機敵後墜落殘骸中彈部位，完成進一步數據求証。如沃德料，證實了「看不見彈痕」，才是致命損傷。
杜拉克認為現代企業決策有工具，系統化數學分析工具，我們所謂大數據完整性，像敵後數據求証，它可以未來性、風險性、可行性上，協助你做出決策。
組織進行決策時，是遇到了一些需要解決問題，這個問題可能是來自外界、市場一些變化和潛威脅。
這需要組織者保持一顆警惕心，時刻注意組織內部和外部環境變化，
不要問題影響到組織利益，發現問題，這個時候時。
需要注意是，我們發現一些問題時，不要消極態度去看待，而應在解決問題過程中積極尋求機遇發展。
目標即我們需要達到標準。目標過程中，我們需要明確以下幾點：
3.預測目標帶來積極影響和消極影響，可及時止損。
決策需要方案支持，這時需要多個“備選”方案。
過程四：和選擇方案（方案中提煉，中昇華）
方案制定不是一蹴而就事情，而是需要調整和完善。
1.備選方案可執行性，備選方案所需成本和代價。
2.注意分析和理解，以便於完善方案。
3.注意決策中需要小心分析利弊，大膽進行決策。
從有效性和高效率觀點出發，兩種或兩種以上可擇行動方案進行，中選擇一個過程即為決策過程，後選擇行動方案決策。
決策過程是計劃工作核心，它不僅存在計劃職能之中，存在於組織、領導和控制職能之中。
戰略決策是指組織謀求變化外界環境之間達成動態一種決策，這種決策主要涉及組織長期、全局性問題。
貫徹組織戰略決策，組織擁有人、財、物資源進行調動或改變其結構決策，即為管理決策。
業務決策是指組織原有管理水平基礎上，為提高業務效率一種決策。比如，庫存控制、銷售管理、生產進度方面決策。
決策者可以是個人或一個羣體，前者稱為個人決策，後者稱羣體決策。
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決策者是個人時，其優點是責任性和節省時間，但走向兩個極端：優柔寡斷和橫。因而，要求一個決策者具備知識和經驗，並且能夠多謀善斷。
決策者是羣體時，其優點是決策過程中可以集中羣體智慧，減少主觀、片面影響。但是花費時間多、權威影響、分散集中或折中傾向。因而，羣體決策調坦率、和言論，決策過程組織者善於把握，讓羣體智慧得到集中。
決策目標組織所要達到目標，這是決策方案所要完成目標，是評價決策方案效果標準。決策過程要尋求達成決策目標最佳方案，如果目標確定有誤或沒有目標，會導致決策過程走向錯誤方向。
所謂狀態，是指決策者面臨實施決策環境。這種環境可以影響決策者方案選擇，但會決策者道德主觀意志而轉移，如產品需求、原材料市面價格、氣候變化、利率。
決策問題包括兩個達到目標可行行動方案。行動方案稱決策方案或備擇方案，是滿足決策目標要求而提出若干可行備擇方案，這些方案彼此獨立而可以代替。
③政策是決策指南，規則相比，政策決策者建立了綜合參考，而不是特別説明什麼該做，什麼不該做。
心理學基本觀點之一，是人每一種可測特性中存在着個人差異。影響決策過程個人行特徵主要有：問題感知、處理信息資料能力和個人價值觀系統。
制定備擇方案時，如果過早產生某一方案其他方案理想想法，則其他備擇方案可能得不到充分發展，因此個人問題感知方式會重影響問題後解答質量。
處理信息資料能力包括處理和存儲信息資料能力、接受信息和樂於發掘備擇方案意願以及擅長分析或擅長綜合信息，這些特徵地影響着方案選擇—決策。
一個人價值觀是他周圍事物是非、以及重要性評價。個人價值觀不僅是幾個備擇方案中做出後抉擇時決定因素，是闡明問題時決定因素。組織出現問題和此做出決策，體現着其領導人個人價值觀和個人目標。
一個組織中，制定和執行決策往往是依靠集體而不是個人。
①羣體任何個人具有泛的知識領域，羣體中每個成員會成員帶來知識和經驗。擴大了知識領域，有利於確定問題和制定備擇方案，並且能夠嚴格地分析所制定方案。
②羣體參制定決策，能夠所指定決策有全面瞭解。當需要執行決策任務委派羣體時，會增加羣體成員決策承諾可能性。
①等級壓力。等級壓力會影響羣體參效果，因為上下級關係，而選擇默認或者迎合上級而順應上級意願。
④羣體中存在個人操控可能性，從而削弱了羣體活動。
⑤羣體使其成員熱衷於爭辯中取勝，而不是尋求質量決策。
②羣體領導人幫助每個成員認識個人和羣體目標間存在衝突，並能正確處理這些衝突。
③羣體領導人指導決策問題研討，這樣才有可能得到質量、符合規定目標決策。
決策過程包括六個步驟：建立目標，問題；分析信息資料；制定備擇方案；選擇決策；執行和反饋控制。
制定決策任務要選擇出實現目標方案，所以要建立目標，其次，決策者找出問題所在，問題核心，這樣才能擬定決策方案，找到最佳決策，並通過實施決策去解決問題，消除障礙。
①如果問題處於現行政策範圍或決策者經驗範圍之內，則分析問題和有關信息資料需要展開信息收集工作。
②如果問題屬於現行政策範圍或決策經驗範圍之內，需要蒐集信息，保證決策分析時具有信息，建立一個決策過程服務信息系統和數據庫。
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來講，解決問題方案不止一個，但並非所有方案可行。
選擇決策是兩個或兩個以上可擇方案中做出一個抉擇過程。做出決策並，決策可以通過三個問題來判斷：決策是否有助於達到既定目標，決策是否體現了限度經濟效益，決策是否易於實現。
選定決策只有付諸行動，才能組織目標有所貢獻，如果實施決策過程中沒有達到預期目標，及時加以修正，總之，決策實施過程目標實現過程。
決策問題存在一種已知狀態，即方案未來結果可以時，稱為確定型決策。特點：
決策問題存在兩種以上狀態，而狀態發生確定時，稱為非確定型決策。於這類問題狀態確定，難以求出肯定最佳方案，而只能得出滿意決策方案，所以稱為滿意決策。
決策問題狀態是具有理智競爭手時，成為競爭型決策，稱為博弈，是競爭手策略來確定對策決策過程。
各種博弈現象中有三個基本要素，即局中人、策略和贏得。
①局中人。有權決定自己行動競爭參與者，稱為局中人。
②策略。局中人能夠採取對付競爭手一個行動方案，稱為一方策略。一個局中人能夠採取策略總和成為策略集合。決策問題存在兩個可以達到目標行動方案，每個局中人有於兩個策略。
③贏得。贏得一局博弈得失，稱為支付。贏得可以是物質、金錢收入和支出，或者某種博弈結果做出記錄而規定一種記法。
決策問題存在兩種以上狀態，而各自狀態發生概率能知道時，稱風險型決策，稱為統計性決策或隨機性決策。包括：
期望值標準決策方法是決策損益矩陣基礎，算出各個方案狀態下損益期望值，中選出收益期望值或損失期望值方案作為方案。
可能性標準決策方法是出現可能性（即概率值）狀態決策，然後選擇一個此種狀態下收益值（或收益值）方案方案。這樣變為只有一種狀態確定性問題，於該種狀態出現可能性，所以該方案實現機會。
如果狀態數目多，概率值相差，且各方案狀態下收益值相差時，則採用這種決策方法。
決策問題有多備擇方案時，簡化決策過程有關工作，可採用優勢原則決策方法對方案進行初選初選。
意願水準原則標準決策方法是決策者擁有資源條件或組織目標，對方案損益值定出一個（如投資水平）或（如利潤或產出水平）限制。
決策樹方法期望值標準決策方法常用，遇到多階段決策問題時，樹枝圖形輔助，稱決策樹。
□–決策點，是幾種可能方案選擇，即後選擇最佳方案。如果決策屬於多級決策，決策樹中間可以有多個決策點，決策樹根部決策點為決策方案。
○–狀態節點，代表備選方案經濟效果(期望值)，通過各狀態節點經濟效果，決策標準可以選出最佳方案。狀態節點引出分支稱為概率枝，概率枝數目表示可能出現狀態數目每個分枝上要註該狀態出現概率。
△–結果節點，每個方案各種狀態下取得損益值標註於結果節點右端。
決策問題存在兩種以上狀態，且各狀態發生概率是不能確定時，成為完全定型決策。
，找出各方案收益值；
然後，取這些收益值中方案作為意方案。
所謂後悔值，是指某一狀態下於採用方案而造成損失值。
，算出各方案各種狀態下後悔值；
其次，找出後悔值；
然後，取這些後悔值中方案作為方案。
，找出各方案收益值；
然後，選擇這些收益值中方案作為方案。
，歷史資料和經驗判斷，確定一個觀係數α，且0<α<1。
其次，如果α = 0，是“中取大”準則（）；而α = 1，是“大中取小”準則（）。
然後，折衷收益值 = α·Max +（1 – α）Min