管理培訓是指企業領導者及企業經營管理人員培訓直接涉及是企業發展目標及企業經營戰略內容，讓領導者和管理者一系列培訓轉變和樹立經營管理思想同時，是要提高他們事經營管理實際能力。
管理培訓主要是管理知識、管理技能和態度培訓。管理培訓種類很多，如人力資源管理培訓、生產管理培訓，人力資源管理培訓可分為薪酬設計培訓、戰略人力資源規劃培訓。管理培訓可以通過聘請管理顧問、管理諮詢公司來企業進行企業內訓，可參加公開課培訓班學習。
管理培訓可以幫助企業獲得管理方法，來改變企業經營和管理上一些之處，企業經營是人、財、物、信息方面一個集中管理，企業發展，社會發展，知識、技能方面要發生變化，這需要管理培訓來企業進行指導。
當今中國，企業註重管理培訓，很多企業，每年要花費百萬、千萬高昂資金於管理培訓，以為企業發展服務。
統計，目前門十項管理培訓是：
1、培訓：有關提高效率培訓課程，費用高昂，受到高層次職業人士歡迎。
2、時間管理培訓：課程傳授不僅是工作時間管理方法，還包括生活時間管理方法。於時間管理是提高工作效率關鍵，因此不論是公司是個人歡迎此類培訓。
3、團隊精神培訓：受西方現代企業文化影響，多中國企業意識到，員工整體協作企業發展起作用。團隊合作成為企業文化組成部分，市場這方面專業培訓需求水漲船。
4、營銷技巧培訓：隨著市場競爭日趨，要求企業主動、積極地開拓市場。營銷人員要想提高業績，參加專業培訓。
5、客户服務技巧培訓：客户是上帝，只有充分滿足客户需要，才能實現企業發展。因此，多企業客户服務作為一種盈利方法。
7、項目管理培訓：包括質量、時間、費用幾方面管理，其整個項目實施過程中起到科學協調作用。可以幫助企業保證項目實施質量，制約實施時間，控制費用，因此倍受重視。
8、薪酬設計培訓：市場經濟要求企業實行市場化薪酬制度，薪酬已成員工能力差異一種表現形式。但目前國內大部分企業缺乏薪酬設計能力，此類培訓滿足了這方面需求。
9、領導藝術情景培訓：形式，內容實用，從工作中可能碰到一些案例出發，教給學員實用處理問題方法。
10、戰略性人力資源管理培訓：包括招聘制度、員工關係、激勵制度各方面整體綜合設計，能幫助企業建立一線員工到職位員工科學標準化監控制度，同時能幫助企業明確僱傭雙方利益和義務，並使其得到充分保障。
這個課程旨在企業未來領袖（Hi-Po）或管理培訓生（Management Trainees）打好基礎，令他們能人一步成為出色管理人才。透過淺入培訓內容，參加者各方面管理技能將得以發展，包括激發同事動機（Staff Motivation）、工作授權（Delegation）和決策能力。我們同時會心理學為基礎，他們培養管理心態 — 成長思維。.
第一個環節我們協助參加者理解員工和管理層角色差異，並探討如何地過渡管理層。通過案例研究和小組活動，參加者學習如何適應職責和期望上轉變，並從而培養管理層角度思考和處理工作。
透過小組討論和案例分析，參加者學習如何瞭解員工動機，並地將工作授權他們處理。他們會理解心理學上有關動機力理論（Motivation Theory），並瞭解如何個人特點和團隊目標來制定授權方法，從而提升他們管理技巧，建立高效能團隊。
作為未來管理層，培養他們個人擁有成長思維外，我們希望他們能成長思維帶入團隊，令他們能帶領團隊面挑戰，培養回饋和成長文化。同時，他們探討如何激勵團隊成員發揮潛力，並建立一個支持成長和學習團隊文化。
Trustable L&D partner, knowing how to foster growth & resilience in corporate culture.
Our DSG Learning Society finds Peter Chan’s sharing on growth mindset an inspirational one. What makes him stand out as a trainer is that the examples he shares are very relatable to both personal & professional life. He has a good sense of humour too. All these add up making him a trustable L&D partner, knowing how to foster growth & resilience in corporate culture
Our team had the opportunity to attend a workshop on skills for handling clients. Peter has demonstrated himself as a dedicated trainer and consultant with great understand of client needs and had in-depth preparation. His workshop was highly interactive and inspiring, with numerous reflection point which promoted attendees to think deeper. Our team thoroughly enjoyed Peter’s workshop.
Head, MBA Career & Alumni DevelopmentHKUST Business School (MBA)
Very skilled at understanding what are client’s training needs and the training session is simply captivating. What’s more, he always keep in mind what behaviours and mindsets need to be changed for the audience and offer applicable advises based on a psychological approach.
我們主管們是行業專家，要他們做自己事無問題，但當涉及團隊管理範疇，執行上總是力心，領導力訓練是否確實解決這類問題 ?
答 : 這是企業發展出現現象，大多情況是為了配合組織發展，壓縮了中層員工原本「項目管理」走向「團隊管理」時間，於客觀上確實欠缺實戰管理經驗、技巧及意識，所以新任管理人員未能令團隊潛能展現出來。面這情況，有中長期三個階段方案要實行。短期方案是馬上推行性管理課程系列，掌控知識層面上進行提升 ; 中期方案是指建立一一指導系統，通過實戰經驗分享及輔助指導，個別性地提升管理能力 ; 而方案是指制定員工發展階梯及相應培訓考核，從點推行人才發展策略。經驗印證，只要中長策略執行得宜，職級人力資源效能得以釋放及激發，人才正式成為企業核心競爭力及資產。
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過去有安排過領導力相關主題訓練，內容雖然精彩且具深度，但參與者普遍反映應用實際工作，因此如何確保課後實效?
【明報專訊】我機構強調一些觀念和培養員工一些價值觀，是許多來自行業高管朋友所面挑戰。我挑選以下5項辦公室狀況，拋磚引玉，看看你們是否重視這些管理原則。
來説，管理源頭精神，猶如河流上游加倍做好監管，保持水質，如發現有污染物，要，管理品質風險，避免問題擴大中下游後，就算花上幾倍資源時間金錢，能所有問題。
很多主管聽到「源頭管理」，點頭稱是，但到實踐時，擔心死線而預先管理風險，匆忙開展工作後，遇上任何問題見招拆招。見例子是原材料有瑕疵先兆，生產主管不想浪費時間評估問題重度和風險，選擇生產，供應商談判日後修補問題費用，於是壓力轉移到中後期，令前線各部門承擔趕工壓力，還要解決上家帶下來品質問題。總負責人往往投放資源中後期部門，做很多品質檢測，找很多人來做修補工作，卻解決到問題。
打造一個源頭管理企業文化，要管理層推動起來，推行下去。我要説服中層主管，為源頭要多花時間解決問題，日後流程會，省回修修補補時間，前期多了時間後段是可以追回來。當大家經歷過一次一次源頭管理帶來成果，能建立信心源頭地關。
源頭管理包括各級員工問題拿出來解決；選擇面對錯失，總比遮遮掩掩能獲得上司體諒和支持。
工作出現狀況，是上級難以仔細預見而預先分配責任誰屬，於是，很多人詐看不見，或視而不見，或覺得是屬於自己團隊工作範圍。
上級責怪同事沒有責任感，不願主動承擔額外責任之前，要體諒各部門忙着眼前工作，掉入「見樹見林」視野；其次是各人對「責任」有界定，倘若上級分配工種「責任」，會收各人責任感。
管理者責任感提升「把關意識」——意識、把關責任是具體説東西，內裏包含個人觸覺和主觀判斷，所以工作裏，管理者可分配狀況出現時，詢問相關部門主管，讓大家討論責任歸誰。兩個部門同事會責任你推給我、我推給你，如生產部責怪產品設計部沒有指引寫得更具體易明，但產品設計部主管生產部看不懂指引時，之澄清胡亂猜度。管理者會馬上出手界定責任誰屬，然後分配工作，但下一次有矛盾出現時，大家推搪，直至上級介入。主管這類可大可小事情主持公道而於奔命。
我會多花時間培養大家「關」意識，讓產品設計部解釋自己——所有指示寫得密密麻麻，要寫得多緻？我問生產部，既然認為對方指示寫得，為問方？再者，「關」精神，你看到他們要求有問題，要提出，反問方是否寫錯，沒可能跟着錯下去。
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產品設計部要學會「關」，不能大安旨意等到生產部完工時，發現自己指引誤解了，變成「後知後覺」，失去寶貴時間。要做到「先知先覺」，主動「進」生產部進度，複雜工序主動方溝，確保他們能詮釋自己設計。要熟悉前線運作，調校自己寫指引方法，令別人地詮釋你要求。
這些道理聽起來，是要花上一段時間培育出來價值觀。
令上司感到煩擾事情，是下屬沒有跟進工作，以為東西交給其他同事、供應商或外判商算了，等到後發現做得，換來推搪責任。
上司怨下屬「左手來、右手去」，是跟進（follow up）；下屬敢怒不敢言，心裏埋怨別人出錯，上司責罵自己，認為「進」猶如做人保母，應該這樣扛起別人責任。
其實，「進工作」意識，要培養出來。然而，很多上司想調走辭退所謂那些去進工作員工，認為他們「」或「上心」，本性難移。
我幾何時抱怨請不到人，團隊是錯漏百出、上心員工。有人提醒我，各人品質和做事方法有標準，倘若每個員工（是成員）馬上瞭解上司要求而完成工作，那不是天下太平？
「進」是一種工作態度，是機構培養出來質素，所以，指導同事公司標準跟進工作，是作為上司責任。若下級持續不能改善，可評估他是否適合該類工作性質。
跟進是合作伙伴如外判商。有些人會責罵對方管理層，或天天打電話追蹤進度，令自己團隊監管得於奔命。
供應鏈上，你上家或下家整體管理能力提上去，就算你一家會拖累，只靠謾罵和奪命追魂call，是實際。因此，提升外判商管理質素，你可考慮收購、參股或提供資源改善合作伙伴設備，培訓他們管理層，是提升夥伴管理能力，確保自己產品質素。
冤家宜解結，但結解，於是大家選擇去逃避。
提升高管領導力，我會探究他們如何管理上級和下級關係，中透視有沒結，成為團隊前進障礙。許多人內心深處知道某些工作關係影響了工作，並惡化中，會左閃右避觸碰，認為沒可能化解而感到。高管願意我這個外人身分企業教練，細訴這方面困境，我會帶領他們多角度分析問題。這個過程往往能揭示，心結是誤會產生出來，有可能自己才是始作俑者。
心結很多時源自誤解別人的説話和行，加上自身直線思維或偏見，去問明方意思馬上作出結論，於是，發生肥皂劇誤會，現實中發生。
管理者願意多角度解讀別人行為，是邁向解結第一步。第二步是承認自己「積極被動」：積極地逃避面搞、纏、同事，或者是積極地放棄化解僵局。我們深入討論時，有些高管明知結怨，卻歸納不出問題所在。我一針刺下去，問：「你覺不覺得到處是不能與之話冤家？你是否變成孤家寡人？問題出在何處？」
有了意識，有望進入糾正行動考量：