精益生產（Lean Production，簡稱LP），稱精益製造（Lean Manufacturing）
精益生產是美國麻省理工提出，他們一項名為“國際汽車計劃”研究項目中，通過對日本企業大量調查、發現，日本豐田汽車公司（Just In Time）生產組織、管理方式是於現代製造一種生產方式，這種生產方式目標是降低生產成本，提高生產過程協調度，徹底杜絕企業中一切浪費現象，從而提高生產效率，稱精益生產。[1]
與大量生產方式相比，日本採用精益生產方式優越性主要表現以下幾個方面：
1、所需人力資源–無論是產品開發、生產系統，還是工廠其他部門，與大量生產方式下工廠相比，能減至1/2；
精益生產方式是徹底地追求生產合理性、高效性，能夠地生產適應各種需求高質量產品生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，製造業具有積極意義。精益生產核心，即關於生產計劃和控制以及庫存管理基本思想，和發展現代生產管理理論具有作用。
用户需求生產起點，強調物流，追求零庫存，要求上一道工序加工完零件可以進入下一道工序。
組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）形式。即看板傳遞下道道需求信息（看板形式限，關鍵於能夠傳遞信息）。生產中節拍可人工幹預、控制，但保證生產中物流（於每一道工序來説，即為保證後退工序供應時化）。於採用拉動式生產，生產中計劃調度實質上是各個生產單元自己完成，形式上採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間協調。
強調質量是生產出來而非檢驗出來，生產中質量管理來保證質量.生產過程中質量檢驗控制每一道工序進行。培養每位員工質量意識，每一道工序進行時註意質量檢測控制，保證及時發現質量問題.如果生產過程中發現質量問題，情況，可以停止生產，直至解決問題，從而保證不出現不合格品加工。
於出現質量問題，是組織相關技術生產人員作為一個小組，一起協作，儘解決。
團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級命令。是積極地參與，起到決策輔助決策作用.組織團隊原則並完全行政組織來劃分，而主要業務關係來劃分。團隊成員強調一能，要求能夠熟悉團隊內其他工作人員工作，保證工作協調順利進行。團隊人員工作業績評定受團隊內部評價影響。（這日本人事制度關係）團隊工作基本氛圍是信任，一種長期監督控製主，而避免每一步工作稽核，提高工作效率。團隊組織是變動，事物，建立團隊，同一個人可能屬於團隊。
並行工程（Concurrent Engineering）。產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、需求結合起來，保證速度要求質量完成。各項工作此相關項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身工作，但可以定期或反饋信息出現問題協調解決。信息系統工具，反饋協調整個項目進行。利用現代CIM技術，產品研製開發期間，輔助項目進程並行化。
精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到生產系統，此而開發了包括“看板”內一系列方式，並形成了一套獨具特色生產經營體系。
2、追求反應，即應市場變化。
應市場變化，精益生產者開發出了細胞生產、變動生產佈局及生產編程方法。
精益生產強調人力資源重要性，員工智慧和創造力視為企業財富和未來發展原動力a、充分員工；b、重視培訓；c、協作。
高庫存是大量生產方式特徵之一。於設備運行、工序安排不合理、廢品率和生產原因，出現供貨不及時現象，庫存看作是必不可少“緩衝劑”。但精益生產認為庫存是企業“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經營成本；2、庫存掩蓋了企業問題。
20世紀初，美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模生產流水線是現代工業生產主要特徵。大規模生產方式是標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率。這種方式適應了美國當時國情，汽車生產流水線產生，汽車少數富翁奢侈品變成了眾化交通工具，美國汽車工業由此迅速成長美國支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業內一大批產業發展。
大規模流水生產生產技術以及生產管理史上具有意義。但是第二次世界大戰後，社會進入了一個市場需求多樣化發展新階段，相應地要求工業生產多品種、小批量方向發展。順應這樣時代要求，日本豐田汽車公司實踐中摸索、創造出來了精益生產方式，人稱為“改變世界機器”，是繼大量生產方式後人類現代生產方式第3個裡程碑。
總體來説，精益生產方式形成過程可以分為三個階段：豐田生產方式形成與完善階段，豐田生產方式系統化階段（即精益生產方式提出），精益生產方式革新階段（對以前方法理論進行思考，提出見解）。
1950年一個日本工程師豐田英二到底特律對福特魯奇廠進行了三個月參觀，當時魯奇廠是世界上而且效率製造廠，這個廠每天能生產7000輛轎車，日本豐田公司一年產量要多。但豐田他考察報告中寫道：“那裡生產體制有改進可能”。
豐田英二這個企業每一個處作了考察，回到名古屋後和生產製造方面富有才華大野耐一一起得出了結論：大量生產方式適合於日本。因為第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車品種很多，多品種、小批量並適合大量生產方式要求；第二戰後日本缺乏大量外匯來大量購買西方技術和設備，不能地仿效魯奇廠併此基礎上改進；第三缺乏大量廉價勞動力。
戰後日本經濟，缺少資金和外匯。日本社會文化背景美國是大不相同，日本家族觀念、服紀律和團隊精神是美國人沒有，日本沒有美國那麼多外籍工人，沒有美國生活方式所形成自由散漫和個人主義的泛濫。日本經濟和技術基礎美國相距。日本當時沒有可能全面引進美國設備來生產汽車，而且日本當時期望生產量美國幾十分之一。“規模經濟”法則這裡面臨著考驗。
由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要生產方式革新。大野耐自己負責工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備佈置法，這是豐田生產方式萌芽。
30多年努力，終於形成了豐田生產方式，使日本汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量30％以上。
日本企業國際市場上，引起西方企業界，西方企業家認為，日本生產中所採用方式是其世界市場上競爭基礎。80年代以來，西方一些國家重視豐田生產方式研究，並其應用於生產管理。
隨著大野耐一式管理方法取得實效，他地位得到了提升，大野耐一式管理範圍內得到應用，他周圍同時聚集了一些人，進一步完善方法。通過生產現場觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，働化，五問法，供應商隊伍重組及夥伴合作關係，拉動式生產。同時這些方法是地完善中，建立起一套適合日本豐田生產方式。
1973年秋天發生石油危機後，日本經濟下降到負增長狀態，但豐田公司不僅獲得於其他公司盈利，而且年俱增，拉大了同其他公司距離。於是豐田生產方式開始受到重視，日本得到了普及推廣。得到了學術界認可，吸引了一些教授其進行研究，完成了內容體系化。
隨著日本汽車製造商規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，並以其成本、質量、產品多樣性方面效果得到了廣泛的傳播。同時，受住了時供應、文化衝突考驗，驗證了豐田生產方式性，證明瞭豐田生產方式不是適合於日本文化，是普遍適用於各種文化、各種行業生產方式。例如，豐田生產系統中，之處於發生小故障問題，停止生產線運轉。但如果是美國，停止生產線工作，毫無例外地要解僱，因為工人沒有授予可以停上生產線權力。而且美國這個責任自負國度中，行為失誤，追究責任。這種情況不僅行於美國汽車產業，其他產業中如此，所以大家害怕停止生產線運轉。這兩國文化差異—個例子.
進一步揭開日本汽車工業謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)研究項目。丹尼爾 “魯斯教授領導下，組織了53名專家、學者．1984年到1989年，了五年時間14個國家90個汽車裝配廠進行實地考察。查閲了幾百份公開簡報和資料．並西方大量生產方式與日本豐田生產方式進行比分析，後於1990年著出了《改變世界機器》一書，第一次豐田生產方式定名為 LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果汽車業內轟動，掀起了一股學習精益生產方式狂潮。精益生產方式提出，豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協作、銷售服務、財務管理各個領域，貫穿於企業生產經營活動過程，使其內涵全面，，指導生產方式變革具有性和可操作性。
接著1996年，四年“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有怎樣能學習精益生產方法提供多少指導問題，而這本書描述了學習豐田方法關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業可遵從行動步驟，進一步完善了精益生產理論體系。
此階段，美國企業界和學術界精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有豐田生產方式進行了大量補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異精益生產理論進行完善，使精益生產適用性。
精益生產理論和方法是隨著環境變化而發展，是20世紀末，隨著研究深入和理論傳播，多專家學者參與進來，出現了百花齊鳴現象，各種新理論方法層出不窮，如大規模定製（mass customization）與精益生產結合、單元生產（cell production）、JIT2、5S發展、TPM發展。很多美國企業精益生產方式本公司結合，創造出了合本企業需要管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）ACE管理（獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音羣策羣力，通用汽車1998年競爭製造系統 (GM Competitive MFGSystem)。這些管理體系實質是應用精益生產思想，並其方法化，指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。並每一工具實施過程分解為一系列圖表，員工只需要圖表要求一步步實施下去可，並且每一工具應有一套標準評價實施情況，可用於母公司對子公司評估。
此階段，精益思想跨出了它誕生地——製造業，作為一種普遍管理哲理各個行業傳播和應用，後出地在建築設計和施工中應用，服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟體開發和編程方面應用，使精益生產系統完善。
單元生產方式（cell production）於20世紀末誕生於電子產品裝配業,是指一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序生產方式，有學者其稱為“細胞生產方式”，因為它像人體中細胞，細胞內部包含了陳代謝所有要素，是組成生命單位。單元生產方式手工作業為主,使用傳送帶移動生產對象,需要使用一些機械和自動化工具，工序劃，一個人或幾個人完成所有工序。於於細胞生產方式作業台的佈局,往往成Ｕ字型,像個體户售貨攤兒,所以日本稱“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋台方式”)。細胞生產方式可分為1人生產方式、分割方式和巡迴方式3種形式。
精益六西格瑪是六西格瑪管理法與精益生產方式二者結合得到一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績一個統計量，是業績改進趨於—個目標，是能實現持續領先、追求和世界級業績一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種全面質量管理方法（TQM）演變而來一個高度企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務新產品開發工具。六西格瑪管理法重點是所有工作作為一種流程，採用量化方法分析流程中影響質量因素，找出關鍵因素加以改進從而達到客户意度。因此，精益和6西格瑪要融合，一方面可以剋服了精益不能使用統計方法來管理流程缺點；另一方面剋服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入缺點。
精益生產作為一種環境到管理目標是管理思想，併踐中取得成功，並非地應用了一二種管理手段，而是一套企業環境、文化以及管理方法高度融合管理體系，因此精益生產自身一個自治系統。
大批量生產方式源於美國，是基於美國企業間關係，強調市場導向，優化資源配置，每個企業財務關係界限，優化自身內部管理。而相關企業，無論是供應商是經銷商，手相對待。
精益生產方式產品生產工序線索，組織密切相關供應鏈，一方面降低企業協作中交易成本，另一方面保證需求及時供應，整個大生產系統為優化目標。
精益生產方式生產中一切庫存視“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中缺陷問題。它一方面強調供應生產保證，另一方面強調零庫存要求，從而暴露生產中基本環節矛盾並加以改進，降低庫存消滅庫存產生“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”口號。追求零浪費目標。
傳統大批量生產方式用人制度基於雙方“僱用”關係，業務管理中強調達到個人工作分工原則，並以嚴格業務稽核來促進保證，同時稽核工作還防止個人工作企業產生負效應。
精益生產源於日本，深受東方文化影響，專業分工時強調協作及業務流程精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中“浪費”。
精益生產基於組織分權人協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量可靠是可行，且犧牲生產性。其核心思想是，導致這種概率性質量問題產生原因本身並非概率性，通過消除產生質量問題生產環節來“消除一切次品帶來浪費”，追求零。
大批量生產方式強調管理中嚴格層次關係。員工要求於嚴格完成上級下達任務，人看作附屬於崗位“設備”。
精益生產強調個人生產過程幹預，儘力發揮人能動性，同時強調協調，員工個人評價是基於長期表現。這種方法地將員工視企業團體成員，而非機器。充分發揮基層主觀能動性。
兩種生產模式藴含著追求文化：精益生產“盡善盡美”目標；六西格瑪提出六西格瑪標準是一種質量目標。但兩種生產文化起源，從而兩種模式操作層次有許多。精益生產起源於日本文化環境，而六西格瑪起源於美國文化氛圍。歐美人思想註重於邏輯分析，質量管理受泰勒管理思想影響，強調專業化，質量管理質量管理技術人員來完成，專業技術人員制定技術標準、操作標準，操作人員標準遵命。東方文化強調集體，尋求合羣，註重尋求集體、社會認同。日本專業化不強，技術人員一個企業中輪換設計、製作、質量管理各種部門工作，他們強調人本，充分調動人積極性。
精益生產方式是基於成本、質量和縮短提前期生產方式。精益思想第一項原———確定價值，質量管理範疇，其核心內容之一———JIT需要質量管理水平作保證。六西格瑪管理本身一種質量管理而發展起來管理模式，它顧客滿意關註焦點，充分運用了質量管理各種工具，吸收和運用了現在質量管理理念。
它們實施PDCA模式小異，是基於流程管理。但精益生產採用系統觀點，基於價值增加流程來考慮整個生產鏈管理，於整個生產系統資源配置。精益生產強調現場重要性，是一種基於現場改善管理模式。而六西格瑪是基於項目管理模式，它通過DMAIC程式實施，有計劃有步驟地完成項目目標，它採用是自上而下管理方式，倡導者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機結合。
採用改進方式，兩種模式強調過程改進不是一次能夠完成，組織業務流程診斷、改進。但兩種模式中改進方式。精益生產採用漸進持續改善策略（Kaizen），沿著既定技術路徑通過改進，提供優質產品或服務，它需要投入。六西格瑪管理強調突破性變革，要求每個項目有突破性成就，能組織帶來財務效益，其投入。
兩種模式強調人員過程改進重要性，所以註重人員培訓管理，但側重點。精益生產重視普通員工培訓，培訓主要是通過“乾中學”進行，這樣有助於員工現場技能培養，精益生產通過輪崗培養使得員工取得多種技能。而六西格瑪管理註重管理人員系統化培訓，強調黑帶、綠帶作用，要求他們有多統計學知識和問題處理技能。
精益生產強調現場專家作用，現場出現問題，員工有權停止生產，處理問題，員工操作技能和現場處理問題技能有要求。六西格瑪註重定量分析，通過指標量化和分析，作出決策，避免經驗解決問題。
精益生產方式關註中心是消除浪費，通過消除浪費最大化地發揮資源效率。六西格瑪關註是變異它視波動敵人，力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異是價值目的，變異是產生浪費一種途徑，減少變異可以減少浪費。
通過比可以看出精益生產和六西格瑪管理文化追求、戰略基礎、目的、過程改進方式、人員認識是；二者區別主要是操作層上區別，如分析問題方法、員工培訓側重點、運作模式，但可以看出，這些並對立，而是有互補。
從前面分析可以看出，精益生產六西格瑪管理有各自優缺點，二者如果吸收對方優點，會得到績效。，精益生產擅長於系統分析，企業取決於流程運作，無論員工如何努力，他們無法超越流程設計能力範圍之外，精益生產流程管理六西格瑪項目管理提供了框架。其次，精益生產需要依靠專家人才特有知識，缺乏知識規範性，而六西格瑪管理地集成了各種工具，解決問題有規範DMAIC流程，為項目管理提供了操作性管理手段。，精益生產註重現場家分析，能迅速解決現場暴露問題，而六西格瑪管理註重於帶指導下定量分析，於複雜問題能夠找到根本原因，從而解決過程中出現的複雜問題，但它解決問題需要時間。問題，需要二者結合起來，選擇處理方法，可以提高解決問題效率和能力。後，從操作層面看，兩個管理模式中培訓方式、系統改進方式需要整合，單一採用其中一種是有缺陷。
，兩者是持續改進、追求理念典範。這是兩者精髓上同質性，因為如此，兩者才能有結合可能性。
其次，精益生產和六西格瑪管理TQM有密切聯繫，它們實施PDCA模式小異，這兩種生產模式整合提供了基礎。
，從操作層面分析，精益生產六西格瑪管理儘管有許多，但它們並不是對立。例如文化方面，當今管理強調整合東西方文化，吸收文化優點，有利於管理；培訓方式、系統改進方式是可以整合。
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要整合精益生產六西格瑪管理，形成精益六西格瑪，需要做到：
精益六西格瑪採用矩陣型組織結構，其組織結構如圖1.
系統中有兩條線，一條是各級價值流管理人員主貫穿於業務流程中；一條黑帶、綠帶線索貫穿於項目管理中，二者交叉結合。其中第一條線主，是，人員是全職；而第二條線中黑帶外其他是兼職，黑帶、綠帶人員培訓增加精益理論內容。精益六西格瑪中價值流級責任人一名公司副總經理擔任（可以運作管理副總經理），他同時是六西格瑪管理倡導者。
整合中需要組織戰略框架下精益思想精益原則六西格瑪DMAIC結合起來。實施流程採用定義—測量—分析—改進—控制流程，稱DMAICⅡ.DMAICⅡ定義階段需要進行戰略分析，利用精益思想定義價值分析流程，此框架下，結合六西格瑪定義階段工具，定義改進項目；測量階段精益生產價值流圖、時間分析技術六西格瑪管理工具結合，測量過程管理現狀；分析階段運用六西格瑪技術和精益流動原則結合，分析變異和浪費；改進階段流動和拉動原則，運用兩種模式中所有可以利用工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合併，然後流程穩定性和流程能力改進；後是控制階段，完成六西格瑪管理控制內容外，還要實施中產生問題進行總結，以便下一個迴圈系統進行進一步完善。
精益六西格瑪充分結合應用精益生產六西格瑪工具，階段主導工具選擇可以參考圖。
生產方式，於考慮生產一方，形成大批量生產，生產供貨週期變長。並於需要預測來制定生產計劃，執行生產計劃，因而不能充分適應顧客需要變化。設備佈局影響生產線的佈局，進而影響廠房的佈局，影響整體佈局。車間佈置應重視其性，摒棄傳統、車間外形。生產工藝基礎，物流運輸、為前提，儘可能避免建築大量小型廠房，工藝或物流相關聯廠房建成聯合廠房形式。車間主要生產線、倉庫及物流通道組成。精益生產理念生產車間，車間內物料做到一個流傳遞，使生產線，工藝流暢化。提倡時刻生產數量產品。制止“過量生產”，杜絕各種浪費手段達到降低成本目的，並市場需求變化作出迅速而反應。
優勢體現：減少工序間製品存儲量，減少流動資金佔用；及時發現質量，杜絕批量；實現節拍式生產，提供工作效率，充分發揮人員效能，確保生產能力；控制生產節拍，掌握生產安排；地縮短生產交貨週期，活應市場（訂單）變化；化設備資產投入。
易於暴露問題點，揭示生產運行環節，成為提升生產管理水平“推動力”。
使物流流程、流向、流量、流速、載體要素合理、優化；使物流協調、有序、標準、集成；實現路線，儘量湊，避免迴、倒流和複，減少裝卸搬運環節；能協調匹配，消除瓶頸；實現路徑、進先出、入庫、存放、低層滿裝、分區存放、優先、路線組合、多機協同、順序排隊、裝後卸策略；運輸單元（內外車輛搬運輸送設備）實行動態跟蹤管理與調度。
企業內倉儲佈置應精益物流概念為宗旨，合理計算倉儲面積，達到總負荷數倉庫貨區的佈置方法。通過其倉庫佈置來縮存取貨物時間、降低倉儲管理成本。現代倉儲儘量適於多品種，多方式生產，避免單一、程式化，適應現代企業發展，提高企業綜合競爭力。庫存規模合理化是倉儲應合理化核心問題之一。企業傳統的佈置原則是希望人流與物流分開，那麼總體佈局中勢會造成物流面積增加，物流距離增長，我們可以合理組織生產物流節拍，時間上，做到人流與物流分離。集中庫存是利用倉儲規模優勢，集中倉儲代替分散小規模倉儲來實現合理化。
同時，電腦存取監控系統採用電腦管理，存時電腦輸入時間記錄，編入一個時間順序輸出的程式，取貨時電腦能時間標誌予指示，保證進先出。
Nlean新益精益生產管理諮詢公司概述：近年來，市場經濟發展，存貨管理作為企業提高生產管理手段和措施，於企業生產經營狀況和經濟效益增長有着十分作用。然而現階段我國企業存貨管理過程中缺乏精益生產意識，致使企業生產增加，綜合市場競爭力下降，因此，進一步解決這一問題，需要企業提高存貨管理效益，採用精益生產模式，我國製造產業發展營造企業生產環境。本文從精益生產概述入手，分析當前我國企業精益生產存貨管理過程當中存在主要問題，而後出具體解決措施，後出提高企業精益生產模式存貨管理中應用幾點建議，進而我國企業達成可持續發展戰略目標實現奠定基礎。
所謂精益生產是指製造企業了消除企業站生產過程中消除產品故障，減少生產失誤，以此來實現零庫存與零缺陷目標。企業精益生產基本思想主要包括以下幾點：第一，嚴格遵守市場供求規律，結合系統結構需求，做好企業內部運行改革。第二，去除企業生產過程中所有多餘工作程序，限度減少生產浪費。第三，完善企業內部生產模式，滿足客户實際需求。通過基本精益生產思想幫助企業樹立科學的製造生產意識，促使企業整體經濟效益提升。
企業精益生產目標主要包括“五個，兩個最短，”，其中“五個”目標指是：生產中製造和產生廢品量，製造產品庫存量，產品搬運量和製造過程中機器損率。“兩個最短”目標是指：製作產品生產提前期和產品生產準備時間。“”目標指是：產品庫存批量。
企業精益生產管理過程中特點主要包括以下幾點：第一，時化生產。其達成精益時化生產的額特點，需要做好客户需求開做好物流環節，庫存環節，生產環節的製造工序把握工作，確保一道工序完成後另一道工序能及時進行。第二，全面生產質量管理。精益生產過程中需要企業做好對環節製造工序生產質量控工作，制定嚴格質量管理控制條例，以此來規範和
監督產品整個生產製作過程，進而確保產品質量。第三，團隊工作並行措施。企業員工進行產品製造過程中，不僅需要聽上級領導安排來進行產品生產，同時需要做好團隊協作建設工作，客户實際需求制定和採取科學合理生產計劃方案，確保制定前提下，達成企業高效率精益生產目標。
（1）產品製造生產重脱離市場需求，引發生產庫存過剩問題
當前，有企業實際生產製造產品過程中於缺乏市場環境考察，導致產品生產供過於求，進而引發企業產品庫存過剩問題，來講引發產品過剩庫存過程問題原因主要包括以下幾點：第一，產品製造生產前有依客户實際需求來進行生產，從而導致生產出來產品屬於無效產品。第二，沒有客户需求設計和生產出來產品後，大部分產品生產出來後存放倉庫當中，久而久之，救出出現產品庫存過程問題。第三，企業採購計劃環節沒有充分結合市場需求，不能滿足客户實際要求，從而導致生產製造出來產品不能走入市場，出現庫存積壓產品多，致使企業產品積壓庫存壓力提升。
當前企業產品製造和生產過程中存在因存貨積壓和庫存管理而導致浪費問題和現象，而造成這一問題原因主要包括以下幾點：第一：企業實際生產過程中沒有客户市場需求而進行提前過度生產，導致企業產品庫存貨物增加，然而庫存貨物管理和保存過程中不僅需要佔用庫存空間，同時需要庫存管理人員定期庫存貨物進行盤點管理，以往，會企業帶來經濟壓力，於企業進一步發展。第二，企業庫存貨物積壓，會企業庫存管理模式產生影響，庫存積壓貨物不可避免會因為貨物長積壓而導致產品質量下降或者毀損問題，進而導致產品浪費問題。第三，企業產品存貨管理思路方面存在問題，企業搶佔市場，沒有做好切實市場調研之前，將產品大量投入生產中，錯誤認為和進行生產不僅能夠提高產品生產效率，而且能夠促使企業整體經濟效益上漲。然而企業實際生產過程中於產品製造生產速度增長過，而產品銷售增長速度狀態下，會導致製造產品積壓，出現產品庫存積壓問題，從而造成企業資源浪費現象。
三、企業採取精益生產模式，解決產品庫存積壓問題措施
企業解決因產品脱離客户及市場需求而造成庫存積壓浪費問題需要從以下兩個方面入手：第一，從客户角度出發。企業進行產品生產前需要與客户提前做好溝通，並客户實際需求來進行產品生產，做到有序計劃性生產，從而避免庫存積壓浪費問題。第二，採用市場需求來拉動企業生產。其進行產品生產製造過程中需要做好生產線管理工作，速度和時間內完成型號產品換線生產，以此來滿足市場需求變化。
，我們要注意一個概念，精益生產不僅是指用於生產和品質管理工廠管理系統，而精益生產系統是集市場信息和生產經營系統。它創始人大野耐一説過：脱離了市場信息，我們瞎子。
那麼什麼這麼多公司沒有實施呢？（其實很多公司標榜自己實施了，那是笑話），什麼號稱實施通用汽車近來過着火上日子呢？傳言要破產了。
延伸閱讀…
BCG經驗和觀察結果顯示，許多中國市場運營企業（不僅是國內企業，包括很多外資企業）到目前為止推行精益生產方面未能達到預期效果。它們精益生產推廣過程障礙，反反覆覆，雷聲大雨點，以致於有些企業管理人員開始懷疑精益生產是否適閤中國。
企業精益生產推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國製造業前處發展階段和企業生產環境原因。但導致精益生產推廣不能達到預期效果原因是：企業沒有系統、角度來理解和精益生產。
BCG認為，精益生產精髓並不是僵化、放四海而現成工具、方法和套路，而是企業生產系統創新和持續改善過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人參與，因此精益生產本質上而言是一種組織能力。只有當精益原則和方法內化組織能力，企業才能從容應層出不窮問題並實現自我完善。
地理解精益生產，我們來瞭解精益生產需要幫助製造企業首席生產負責人回答問題：
上述問題是企業生產負責人關心問題。企業需要圍繞這些問題搭建精益生產管理內容和機制。BCG生產轉型理論指出，精益生產包含三大維度。
通過汲取大量歷史經驗，精益生產形成了一些普遍適用基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化。這些原則可以分為總原、操作層原則、可持續原則三大類。雖然這些原則具有意義，但企業需要自身發展戰略以及生產環境原則內涵詮釋、優先順序、組合方面作出有性設計和調整。
例如，生產柔性於汽車製造行業，但大批量標準化電子製造行業中，生產柔性程度會降低很多，而僵化專用生產線反而有助於提高質量和效率。比如，員工授權於工人經驗且隊伍企業，但是員工流失率企業中，員工授權內涵需要作出調整。於後一類企業而言，讓員工嚴格遵守操作指令是辦法，而不能將改善操作和運營重任交給經驗多且盡職度一線人員。
生產原則是企業進行生產管理綱領。確定，生產原則會生產管理決策產生影響。比如，一個製品庫存企公司確定“流程導向”作為生產原則後，其生產部門關注重點應是工廠整體產出的優化，而非某個車間某條生產線獨立產出有多。這要求公司持續識別和改善生產端到端的瓶頸工序，儘可能降低中間環節製品庫存，並車間和人員評價指標進行調整。
生產原則意味着取捨。許多企業因為質量問題而選擇銷燬產品。這樣做法體現了企業質量重點階段追求質量而不惜犧牲交付和成本。，許多企業追求交付速度和壓縮成本時會犧牲質量代價。如果企業一味追求交付、質量和成本，則往往會造成工人勞動強度大、薪酬待遇低等現象，進而帶來人員方面問題。
要實現安全、質量、成本、交付和人員發展，企業並需要各個方面做到。這要求生產負責人和企業領導人具備職業經理人和企業家判斷力及魄力，發展階段和問題來確定生產原則重點，明確精益工作方向，避免目標之間遊移。
精益要素包含精益生產理論中常見八大要素，包括：可視化管理、標準作業、物料搬運、設備管理、標準組織、質量管理、產品工藝以及安全環保。精益要素勾勒出生產管理主要內容以及各個方面常用方法和工具。
這些是一般性方法指導。使這些工具和方法企業中發揮作用，企業生產內容和生產環境進行有性設計，形成企業自身管理機制。質量管理中質量門工具例，這一工具作用是儘發現缺陷並阻止缺陷工序工位之間溢出。車間管理中，質量門會涉及多具體問題，比如：
如果企業質量門管理中沒有理順上述問題，不能邏輯上充分解釋質量管理，不能實際操作中保證嚴格執行，而只是籠統地説“我們使用質量門工具”，那麼結果往往是質量門沒有起到應有作用，質量問題工位車間之間溢出。
因此，精益要素需要流程和定製化管理機製作保障。企業需要每個流程中載明每一步涉及哪些人員、每個人員職責是什麼、流程每個節點交付成果是什麼、每個流程環節要求時間是多少、決策升級機制是什麼、每個人員該流程中如何接受考核、人員能力有哪些要求。
精益生產起源於日本豐田汽車公司生產方式(豐田內部並稱自己為精益,其自稱豐田生產方式)。20世紀40年代末，日本豐田汽車公司因為國內汽車市場和自身資源缺乏，考察美國福特汽車公司後發現福特汽車生產運作方式並適合自己公司，結合自身公司實際情況多年努力摸索嘗試(一切源於當時市場環境和豐田公司窮)。從消除企業內部一切浪費出發，創造出看板管理、時生產、切換、働化、TQM、單件流、多能工、全員提案、持續改善概念而形成豐田公司獨有生產模式，並於70年代開始這套管理方式推廣其供應商。因為其多年盈利能力和交貨速度引起世界同行和美國政府注意，80年代美國教授團隊開始研究豐田公司是何種方式能取得如此成就，並90年代初出版一本名《改變世界機器》書籍，書中該生產方式定名為精益(Lean)生產。多年行業類型企業推廣實踐，精益生產公認為企業管理模式，成為世界各類企業積極學習管理典範。但精益生產模式並不僅是一些提升企業營運效率工具或方式，其背後持續改善文化理念才是精益生產模式靈魂，這種文化理念可以使企業任何環境下能保持着生命力，能全方位改善企業中各種基因管理哲學。
任何事物成果是人創造而出，精益生產思維是人員基礎，人性，注重培育員工，透過全員持續學習去參與改善，智慧、人員、方式去優化企業營運，從而人員、顧客、社會創造出價值，打造成基業長青精益型企業。這套管理模式背後是人員活性和改善智慧，這這是其它管理模式所不能及地方，精益生產能企業秘訣。
20世紀初期美國經濟、需求，福特汽車公司創始人享利福特揭開了大批量生產序幕，通過大規模生產單一車款儘可能產出，以使單位設備/員工成本降和滿足市場需求，這種生產方式物資缺乏年代（供應求）獲得了。但世界經濟水平發展需求多元化，市場供求平衡供應求轉為供於求，單一商品足到市場需求，顧客要求多：款式多樣、品質、價格、交期。企業生產完全是客户需求而決定，而是供應決定需求。無論是新產品去吸引顧客購買慾望是生產出能客户需求商品，這些是以客户為中心開展企業經營行為。我國企業正在面臨着這些變化挑戰，經歷着經濟改革後相當長一段時期內閉能賺錢時光到現在睜眼睛能賺到錢市場環境現狀。市場賣方轉為買方主導，企業賣買雙方中是“勢羣體”，這些變化企業是一種迫在眉睫要應對挑戰。
同時，過往這種大批量生產方式導致庫存量(原料/半製品/成品)、生產週期、無所不在浪費、營運成本高、難以緊市場變化缺點適合現代全球化競爭局面。是近些年來企業內部成本攀升，但產品價格反而要下降；同行多，但市場需求萎縮。企業進入一個微利時代，稍有不慎有可能倒閉，到了要面和解決問題時刻。精益作為一種生產模式，完全是價值驅動，需求進行拉動生產，杜絕一切浪費，追求週期、批量、品種、品質、成本、柔性生產，追求企業中一切經營行為應是有價值。這種追求企業運營系統方式成為現代企業選擇追求。這不是企業要不要做精益問題，而是企業什麼時候去做和如何去做事情。
JIT(Just it time)來講規定時間需要量生產所需產品，不過多作預測性生產，接到客户訂單需求這後後面工序需求來拉動前工序(包含外部供應鏈）生產。企業要做到JIT要滿足以下幾點：
一個流生產流程：精益思想強調產品各個工序要像流動水般去流動生產，這種無間斷作業方式可以避免不必要停頓，減少產品原料到成品之間過程消耗和停頓時間。這種“個”(結合實際設定經濟單位傳遞批量，並不是指單個原料/半製品，追求理想狀態單個)單位工序間流通使問題浮現，及時問題截住有助於更佳品質，杜絕多浪費，實現成本和交貨期。
拉式生產制度：前工序工作指令是後工序需求量進行安排，改變往前工序做完一大堆半製品後再向後工序傳遞方式，避免生產過剩浪費（包含生產數量時間），實施拉式生產方式可以約束各工序隨意性生產行為，使生產是需要而生產，不是生產而生產。精益七大浪費以生產過剩為首，生產過剩會導致其它浪費產生，所以堅持拉式生產制度是消除浪費。
生產節拍：客户需求量和需求時間設定生產節拍時間，建立均衡化生產流程，避免個別工序現象，慢了會造成生產瓶頸，快了會造成整體能率浪費。如果工序之間節拍會導致等待停頓發生，是浪費。生產節拍是企業內部各工序生產節奏指揮棒，這根指揮棒如果那會變得一團糟。
切換：切換直接影響到多品種小批量實施均衡化生產可行性，制約着時間內能否完成小批量、多品種生產要求。如果切換耗時間過長，生產效率上做到節拍進行後拉式生產。是訂單批量情況下，切換生產成本有着影響。同時切換能力會影響產品品質可靠性和生產敏捷性，切換是企業柔性化生產條件之一。
狀態：不管是推動式生產是拉動式生產，生產狀態是關。推動式生產中因為工序之間存在大量緩衝庫存，生產發生時可以通過庫存問題性抵消了，但往往同時問題掩蓋了，大家問題敏感度和解決欲會。拉式生產中，所有生產環節是客户(上工序)需求進行生產，會存在預防可能發生而有多緩衝量。每個工序之間一環接一環，相扣，某一環節出現時有可能導致整個生產停頓。想要實施拉動式生產，現場所有要素（人、機、料、法、環）改善一個可控水平，是生產一切基礎。
精益觀點中，“動”與“働”是二個概念(“働”屬於日本字)：
“動”—-Motion，無經濟價值/增值移動或動作。
“働”—Operation，有經濟價值/增值移動或動作。
“自動化”—機械並非人依序操作，而是靠機械或電氣作用來控制技術。
“働化”—利用人智慧或機器探測即時識別機器、品質、作業延遲、過量生產狀況，並人手/機器自動停止解決問題。
企業內部中複低效率工作行為如果轉變實際推動工作進度“動”,那一種動作，企業中這類無價值“動”可見：無謂搬運、返修、過量生產、效率低下、流程，這些需要通過改善去轉化“働”。働化目的是問題出現時能夠馬上截停，這和以前大批量生產模式中追求產量有矛盾，因為每一次停止看似會導致產量損失，但精益追求是各工序均衡化和動作價值性。如果是某個工序效率高但其它工序各，這種生產狀況實際企業整體浪費反而是。另外，問題浮現和生產停止有利於迫使企業人員參與到問題解決中來，杜絕問題流到下道工序。通過停止以使問題能得到解決，問題解決了浪費會減少。過去“機器停、員工閒企業損失”這種陳管理思維要轉變，精益追求是會“停止”“働化”，追求是有價值動，不要盲目動而亂動。
同時，働化層意義於驅使企業形成一種內建品質文化，每個工序、每位人員能問題出現時及時拉停，參與到問題改善中。零缺陷(這裏缺陷不僅指產品質量，包含作業行為和工作流程)達成是需要建立於全員品管基礎上。推動企業働化(內建品質)時，可以通過實施安燈系統、防錯、目視管理、標準作業、QCC活動、PDCA/5Why內容去完成，是現在IT、智能製造科技發展有助於働化推行，企業働化是(管理)+(智能)改善結晶。
很多企業推行精益後並沒有取得預期目標，無功而返。筆者《為何你企業精益會失敗》一文中有過分析，但不管哪種原因歸究還是企業推行精益時態度出了問題，企業如想要推行精益那要具備以下幾點態度：