精益生產（Lean Production，簡稱LP），稱精益製造（Lean Manufacturing）
精益生產是美國麻省理工提出，他們一項名為“國際汽車計劃”研究項目中，通過對日本企業大量調查、發現，日本豐田汽車公司（Just In Time）生產組織、管理方式是於現代製造一種生產方式，這種生產方式目標是降低生產成本，提高生產過程協調度，徹底杜絕企業中一切浪費現象，從而提高生產效率，稱精益生產。[1]
與大量生產方式相比，日本採用精益生產方式優越性主要表現以下幾個方面：
1、所需人力資源–無論是產品開發、生產系統，還是工廠其他部門，與大量生產方式下工廠相比，能減至1/2；
精益生產方式是徹底地追求生產合理性、高效性，能夠地生產適應各種需求高質量產品生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，製造業具有積極意義。精益生產核心，即關於生產計劃和控制以及庫存管理基本思想，和發展現代生產管理理論具有作用。
用户需求生產起點，強調物流，追求零庫存，要求上一道工序加工完零件可以進入下一道工序。
組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）形式。即看板傳遞下道道需求信息（看板形式限，關鍵於能夠傳遞信息）。生產中節拍可人工幹預、控制，但保證生產中物流（於每一道工序來説，即為保證後退工序供應時化）。於採用拉動式生產，生產中計劃調度實質上是各個生產單元自己完成，形式上採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間協調。
強調質量是生產出來而非檢驗出來，生產中質量管理來保證質量.生產過程中質量檢驗控制每一道工序進行。培養每位員工質量意識，每一道工序進行時註意質量檢測控制，保證及時發現質量問題.如果生產過程中發現質量問題，情況，可以停止生產，直至解決問題，從而保證不出現不合格品加工。
於出現質量問題，是組織相關技術生產人員作為一個小組，一起協作，儘解決。
團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級命令。是積極地參與，起到決策輔助決策作用.組織團隊原則並完全行政組織來劃分，而主要業務關係來劃分。團隊成員強調一能，要求能夠熟悉團隊內其他工作人員工作，保證工作協調順利進行。團隊人員工作業績評定受團隊內部評價影響。（這日本人事制度關係）團隊工作基本氛圍是信任，一種長期監督控製主，而避免每一步工作稽核，提高工作效率。團隊組織是變動，事物，建立團隊，同一個人可能屬於團隊。
並行工程（Concurrent Engineering）。產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、需求結合起來，保證速度要求質量完成。各項工作此相關項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身工作，但可以定期或反饋信息出現問題協調解決。信息系統工具，反饋協調整個項目進行。利用現代CIM技術，產品研製開發期間，輔助項目進程並行化。
精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到生產系統，此而開發了包括“看板”內一系列方式，並形成了一套獨具特色生產經營體系。
2、追求反應，即應市場變化。
應市場變化，精益生產者開發出了細胞生產、變動生產佈局及生產編程方法。
精益生產強調人力資源重要性，員工智慧和創造力視為企業財富和未來發展原動力a、充分員工；b、重視培訓；c、協作。
高庫存是大量生產方式特徵之一。於設備運行、工序安排不合理、廢品率和生產原因，出現供貨不及時現象，庫存看作是必不可少“緩衝劑”。但精益生產認為庫存是企業“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經營成本；2、庫存掩蓋了企業問題。
20世紀初，美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模生產流水線是現代工業生產主要特徵。大規模生產方式是標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率。這種方式適應了美國當時國情，汽車生產流水線產生，汽車少數富翁奢侈品變成了眾化交通工具，美國汽車工業由此迅速成長美國支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業內一大批產業發展。
大規模流水生產生產技術以及生產管理史上具有意義。但是第二次世界大戰後，社會進入了一個市場需求多樣化發展新階段，相應地要求工業生產多品種、小批量方向發展。順應這樣時代要求，日本豐田汽車公司實踐中摸索、創造出來了精益生產方式，人稱為“改變世界機器”，是繼大量生產方式後人類現代生產方式第3個裡程碑。
總體來説，精益生產方式形成過程可以分為三個階段：豐田生產方式形成與完善階段，豐田生產方式系統化階段（即精益生產方式提出），精益生產方式革新階段（對以前方法理論進行思考，提出見解）。
1950年一個日本工程師豐田英二到底特律對福特魯奇廠進行了三個月參觀，當時魯奇廠是世界上而且效率製造廠，這個廠每天能生產7000輛轎車，日本豐田公司一年產量要多。但豐田他考察報告中寫道：“那裡生產體制有改進可能”。
豐田英二這個企業每一個處作了考察，回到名古屋後和生產製造方面富有才華大野耐一一起得出了結論：大量生產方式適合於日本。因為第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車品種很多，多品種、小批量並適合大量生產方式要求；第二戰後日本缺乏大量外匯來大量購買西方技術和設備，不能地仿效魯奇廠併此基礎上改進；第三缺乏大量廉價勞動力。
戰後日本經濟，缺少資金和外匯。日本社會文化背景美國是大不相同，日本家族觀念、服紀律和團隊精神是美國人沒有，日本沒有美國那麼多外籍工人，沒有美國生活方式所形成自由散漫和個人主義的泛濫。日本經濟和技術基礎美國相距。日本當時沒有可能全面引進美國設備來生產汽車，而且日本當時期望生產量美國幾十分之一。“規模經濟”法則這裡面臨著考驗。
由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要生產方式革新。大野耐自己負責工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備佈置法，這是豐田生產方式萌芽。
30多年努力，終於形成了豐田生產方式，使日本汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量30％以上。
日本企業國際市場上，引起西方企業界，西方企業家認為，日本生產中所採用方式是其世界市場上競爭基礎。80年代以來，西方一些國家重視豐田生產方式研究，並其應用於生產管理。
隨著大野耐一式管理方法取得實效，他地位得到了提升，大野耐一式管理範圍內得到應用，他周圍同時聚集了一些人，進一步完善方法。通過生產現場觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，働化，五問法，供應商隊伍重組及夥伴合作關係，拉動式生產。同時這些方法是地完善中，建立起一套適合日本豐田生產方式。
1973年秋天發生石油危機後，日本經濟下降到負增長狀態，但豐田公司不僅獲得於其他公司盈利，而且年俱增，拉大了同其他公司距離。於是豐田生產方式開始受到重視，日本得到了普及推廣。得到了學術界認可，吸引了一些教授其進行研究，完成了內容體系化。
隨著日本汽車製造商規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，並以其成本、質量、產品多樣性方面效果得到了廣泛的傳播。同時，受住了時供應、文化衝突考驗，驗證了豐田生產方式性，證明瞭豐田生產方式不是適合於日本文化，是普遍適用於各種文化、各種行業生產方式。例如，豐田生產系統中，之處於發生小故障問題，停止生產線運轉。但如果是美國，停止生產線工作，毫無例外地要解僱，因為工人沒有授予可以停上生產線權力。而且美國這個責任自負國度中，行為失誤，追究責任。這種情況不僅行於美國汽車產業，其他產業中如此，所以大家害怕停止生產線運轉。這兩國文化差異—個例子.
進一步揭開日本汽車工業謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)研究項目。丹尼爾 “魯斯教授領導下，組織了53名專家、學者．1984年到1989年，了五年時間14個國家90個汽車裝配廠進行實地考察。查閲了幾百份公開簡報和資料．並西方大量生產方式與日本豐田生產方式進行比分析，後於1990年著出了《改變世界機器》一書，第一次豐田生產方式定名為 LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果汽車業內轟動，掀起了一股學習精益生產方式狂潮。精益生產方式提出，豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協作、銷售服務、財務管理各個領域，貫穿於企業生產經營活動過程，使其內涵全面，，指導生產方式變革具有性和可操作性。
接著1996年，四年“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有怎樣能學習精益生產方法提供多少指導問題，而這本書描述了學習豐田方法關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業可遵從行動步驟，進一步完善了精益生產理論體系。
此階段，美國企業界和學術界精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有豐田生產方式進行了大量補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異精益生產理論進行完善，使精益生產適用性。
精益生產理論和方法是隨著環境變化而發展，是20世紀末，隨著研究深入和理論傳播，多專家學者參與進來，出現了百花齊鳴現象，各種新理論方法層出不窮，如大規模定製（mass customization）與精益生產結合、單元生產（cell production）、JIT2、5S發展、TPM發展。很多美國企業精益生產方式本公司結合，創造出了合本企業需要管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）ACE管理（獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音羣策羣力，通用汽車1998年競爭製造系統 (GM Competitive MFGSystem)。這些管理體系實質是應用精益生產思想，並其方法化，指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。並每一工具實施過程分解為一系列圖表，員工只需要圖表要求一步步實施下去可，並且每一工具應有一套標準評價實施情況，可用於母公司對子公司評估。
此階段，精益思想跨出了它誕生地——製造業，作為一種普遍管理哲理各個行業傳播和應用，後出地在建築設計和施工中應用，服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟體開發和編程方面應用，使精益生產系統完善。
單元生產方式（cell production）於20世紀末誕生於電子產品裝配業,是指一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序生產方式，有學者其稱為“細胞生產方式”，因為它像人體中細胞，細胞內部包含了陳代謝所有要素，是組成生命單位。單元生產方式手工作業為主,使用傳送帶移動生產對象,需要使用一些機械和自動化工具，工序劃，一個人或幾個人完成所有工序。於於細胞生產方式作業台的佈局,往往成Ｕ字型,像個體户售貨攤兒,所以日本稱“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋台方式”)。細胞生產方式可分為1人生產方式、分割方式和巡迴方式3種形式。
精益六西格瑪是六西格瑪管理法與精益生產方式二者結合得到一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績一個統計量，是業績改進趨於—個目標，是能實現持續領先、追求和世界級業績一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種全面質量管理方法（TQM）演變而來一個高度企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務新產品開發工具。六西格瑪管理法重點是所有工作作為一種流程，採用量化方法分析流程中影響質量因素，找出關鍵因素加以改進從而達到客户意度。因此，精益和6西格瑪要融合，一方面可以剋服了精益不能使用統計方法來管理流程缺點；另一方面剋服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入缺點。
精益生產作為一種環境到管理目標是管理思想，併踐中取得成功，並非地應用了一二種管理手段，而是一套企業環境、文化以及管理方法高度融合管理體系，因此精益生產自身一個自治系統。
大批量生產方式源於美國，是基於美國企業間關係，強調市場導向，優化資源配置，每個企業財務關係界限，優化自身內部管理。而相關企業，無論是供應商是經銷商，手相對待。
精益生產方式產品生產工序線索，組織密切相關供應鏈，一方面降低企業協作中交易成本，另一方面保證需求及時供應，整個大生產系統為優化目標。
精益生產方式生產中一切庫存視“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中缺陷問題。它一方面強調供應生產保證，另一方面強調零庫存要求，從而暴露生產中基本環節矛盾並加以改進，降低庫存消滅庫存產生“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”口號。追求零浪費目標。
傳統大批量生產方式用人制度基於雙方“僱用”關係，業務管理中強調達到個人工作分工原則，並以嚴格業務稽核來促進保證，同時稽核工作還防止個人工作企業產生負效應。
精益生產源於日本，深受東方文化影響，專業分工時強調協作及業務流程精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中“浪費”。
精益生產基於組織分權人協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量可靠是可行，且犧牲生產性。其核心思想是，導致這種概率性質量問題產生原因本身並非概率性，通過消除產生質量問題生產環節來“消除一切次品帶來浪費”，追求零。
大批量生產方式強調管理中嚴格層次關係。員工要求於嚴格完成上級下達任務，人看作附屬於崗位“設備”。
精益生產強調個人生產過程幹預，儘力發揮人能動性，同時強調協調，員工個人評價是基於長期表現。這種方法地將員工視企業團體成員，而非機器。充分發揮基層主觀能動性。
兩種生產模式藴含著追求文化：精益生產“盡善盡美”目標；六西格瑪提出六西格瑪標準是一種質量目標。但兩種生產文化起源，從而兩種模式操作層次有許多。精益生產起源於日本文化環境，而六西格瑪起源於美國文化氛圍。歐美人思想註重於邏輯分析，質量管理受泰勒管理思想影響，強調專業化，質量管理質量管理技術人員來完成，專業技術人員制定技術標準、操作標準，操作人員標準遵命。東方文化強調集體，尋求合羣，註重尋求集體、社會認同。日本專業化不強，技術人員一個企業中輪換設計、製作、質量管理各種部門工作，他們強調人本，充分調動人積極性。
精益生產方式是基於成本、質量和縮短提前期生產方式。精益思想第一項原———確定價值，質量管理範疇，其核心內容之一———JIT需要質量管理水平作保證。六西格瑪管理本身一種質量管理而發展起來管理模式，它顧客滿意關註焦點，充分運用了質量管理各種工具，吸收和運用了現在質量管理理念。
它們實施PDCA模式小異，是基於流程管理。但精益生產採用系統觀點，基於價值增加流程來考慮整個生產鏈管理，於整個生產系統資源配置。精益生產強調現場重要性，是一種基於現場改善管理模式。而六西格瑪是基於項目管理模式，它通過DMAIC程式實施，有計劃有步驟地完成項目目標，它採用是自上而下管理方式，倡導者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機結合。
採用改進方式，兩種模式強調過程改進不是一次能夠完成，組織業務流程診斷、改進。但兩種模式中改進方式。精益生產採用漸進持續改善策略（Kaizen），沿著既定技術路徑通過改進，提供優質產品或服務，它需要投入。六西格瑪管理強調突破性變革，要求每個項目有突破性成就，能組織帶來財務效益，其投入。
兩種模式強調人員過程改進重要性，所以註重人員培訓管理，但側重點。精益生產重視普通員工培訓，培訓主要是通過“乾中學”進行，這樣有助於員工現場技能培養，精益生產通過輪崗培養使得員工取得多種技能。而六西格瑪管理註重管理人員系統化培訓，強調黑帶、綠帶作用，要求他們有多統計學知識和問題處理技能。
精益生產強調現場專家作用，現場出現問題，員工有權停止生產，處理問題，員工操作技能和現場處理問題技能有要求。六西格瑪註重定量分析，通過指標量化和分析，作出決策，避免經驗解決問題。
精益生產方式關註中心是消除浪費，通過消除浪費最大化地發揮資源效率。六西格瑪關註是變異它視波動敵人，力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異是價值目的，變異是產生浪費一種途徑，減少變異可以減少浪費。
通過比可以看出精益生產和六西格瑪管理文化追求、戰略基礎、目的、過程改進方式、人員認識是；二者區別主要是操作層上區別，如分析問題方法、員工培訓側重點、運作模式，但可以看出，這些並對立，而是有互補。
從前面分析可以看出，精益生產六西格瑪管理有各自優缺點，二者如果吸收對方優點，會得到績效。，精益生產擅長於系統分析，企業取決於流程運作，無論員工如何努力，他們無法超越流程設計能力範圍之外，精益生產流程管理六西格瑪項目管理提供了框架。其次，精益生產需要依靠專家人才特有知識，缺乏知識規範性，而六西格瑪管理地集成了各種工具，解決問題有規範DMAIC流程，為項目管理提供了操作性管理手段。，精益生產註重現場家分析，能迅速解決現場暴露問題，而六西格瑪管理註重於帶指導下定量分析，於複雜問題能夠找到根本原因，從而解決過程中出現的複雜問題，但它解決問題需要時間。問題，需要二者結合起來，選擇處理方法，可以提高解決問題效率和能力。後，從操作層面看，兩個管理模式中培訓方式、系統改進方式需要整合，單一採用其中一種是有缺陷。
，兩者是持續改進、追求理念典範。這是兩者精髓上同質性，因為如此，兩者才能有結合可能性。
其次，精益生產和六西格瑪管理TQM有密切聯繫，它們實施PDCA模式小異，這兩種生產模式整合提供了基礎。
，從操作層面分析，精益生產六西格瑪管理儘管有許多，但它們並不是對立。例如文化方面，當今管理強調整合東西方文化，吸收文化優點，有利於管理；培訓方式、系統改進方式是可以整合。
要整合精益生產六西格瑪管理，形成精益六西格瑪，需要做到：
精益六西格瑪採用矩陣型組織結構，其組織結構如圖1.
系統中有兩條線，一條是各級價值流管理人員主貫穿於業務流程中；一條黑帶、綠帶線索貫穿於項目管理中，二者交叉結合。其中第一條線主，是，人員是全職；而第二條線中黑帶外其他是兼職，黑帶、綠帶人員培訓增加精益理論內容。精益六西格瑪中價值流級責任人一名公司副總經理擔任（可以運作管理副總經理），他同時是六西格瑪管理倡導者。
整合中需要組織戰略框架下精益思想精益原則六西格瑪DMAIC結合起來。實施流程採用定義—測量—分析—改進—控制流程，稱DMAICⅡ.DMAICⅡ定義階段需要進行戰略分析，利用精益思想定義價值分析流程，此框架下，結合六西格瑪定義階段工具，定義改進項目；測量階段精益生產價值流圖、時間分析技術六西格瑪管理工具結合，測量過程管理現狀；分析階段運用六西格瑪技術和精益流動原則結合，分析變異和浪費；改進階段流動和拉動原則，運用兩種模式中所有可以利用工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合併，然後流程穩定性和流程能力改進；後是控制階段，完成六西格瑪管理控制內容外，還要實施中產生問題進行總結，以便下一個迴圈系統進行進一步完善。
精益六西格瑪充分結合應用精益生產六西格瑪工具，階段主導工具選擇可以參考圖。
生產方式，於考慮生產一方，形成大批量生產，生產供貨週期變長。並於需要預測來制定生產計劃，執行生產計劃，因而不能充分適應顧客需要變化。設備佈局影響生產線的佈局，進而影響廠房的佈局，影響整體佈局。車間佈置應重視其性，摒棄傳統、車間外形。生產工藝基礎，物流運輸、為前提，儘可能避免建築大量小型廠房，工藝或物流相關聯廠房建成聯合廠房形式。車間主要生產線、倉庫及物流通道組成。精益生產理念生產車間，車間內物料做到一個流傳遞，使生產線，工藝流暢化。提倡時刻生產數量產品。制止“過量生產”，杜絕各種浪費手段達到降低成本目的，並市場需求變化作出迅速而反應。
優勢體現：減少工序間製品存儲量，減少流動資金佔用；及時發現質量，杜絕批量；實現節拍式生產，提供工作效率，充分發揮人員效能，確保生產能力；控制生產節拍，掌握生產安排；地縮短生產交貨週期，活應市場（訂單）變化；化設備資產投入。
易於暴露問題點，揭示生產運行環節，成為提升生產管理水平“推動力”。
使物流流程、流向、流量、流速、載體要素合理、優化；使物流協調、有序、標準、集成；實現路線，儘量湊，避免迴、倒流和複，減少裝卸搬運環節；能協調匹配，消除瓶頸；實現路徑、進先出、入庫、存放、低層滿裝、分區存放、優先、路線組合、多機協同、順序排隊、裝後卸策略；運輸單元（內外車輛搬運輸送設備）實行動態跟蹤管理與調度。
企業內倉儲佈置應精益物流概念為宗旨，合理計算倉儲面積，達到總負荷數倉庫貨區的佈置方法。通過其倉庫佈置來縮存取貨物時間、降低倉儲管理成本。現代倉儲儘量適於多品種，多方式生產，避免單一、程式化，適應現代企業發展，提高企業綜合競爭力。庫存規模合理化是倉儲應合理化核心問題之一。企業傳統的佈置原則是希望人流與物流分開，那麼總體佈局中勢會造成物流面積增加，物流距離增長，我們可以合理組織生產物流節拍，時間上，做到人流與物流分離。集中庫存是利用倉儲規模優勢，集中倉儲代替分散小規模倉儲來實現合理化。
同時，電腦存取監控系統採用電腦管理，存時電腦輸入時間記錄，編入一個時間順序輸出的程式，取貨時電腦能時間標誌予指示，保證進先出。
生產（英語：Lean Manufacturing，或lean production），台灣譯為精實生產、大陸譯為精益生產 ，簡稱（lean）或精益，一種系統性生產方法，其目標於減少生產過程中無益浪費（日語：無駄，Muda），端消費者創造經濟價值。消費者消費產品或服務過程中，”價值”應該定義消費者願意其買單行為或流程。
生產是經濟效益一個主題分類，主要利用優化流程，是人類歷史上提高生產率、降低浪費、利用現有技術決定事物重要性這個永恆主題一份翻版，而不是歷史思想一種批判。因此，瞭解精實生產哲學，要瞭解習慣，時間運動研究、泰勒主義、效率運動和福特製內容。生產看做是一種緻提高生產率效力系統，是早期工作領導者，例如，泰勒、福特人思想基礎之上創立，並且吸取了他們錯誤教訓。
於很多人來説，生產內容各種幫助鑑定和消除浪費「工具」。浪費減少了，品質會提升，生產時間和成本會降低[5]。這些工具中有SMED、價值流圖、5S法、看板 (拉動系統)和防錯法 (錯誤校驗法)。
豐田思想確立，讓豐田佐吉20世紀交創立了精益生產法。例如，織布機紡織工廠中，線頭斷掉時候，產生了需要自動化萌芽。豐田於JIT系統探索，起源於1934年，當時豐田紡織企業轉型，生產了第一輛汽車。豐田喜一郎作為豐田汽車集團創始人，領導了引擎鑄造工作，並發現了生產中許多問題。他認為應該停止修復錯誤投入大量時間，改善生產流程。1936年，豐田日本政府贏得了第一個卡車訂單，生產流程遇到了問題，他發展了”改善法”，提高了產量。
二戰後，日本經濟發展低迷，主要精力集中於大規模生產，經濟發展初期，主要問題是如何通過經濟規模降低成本。當大野耐一參觀了美國超市後，他意識到，工時制度應該受到銷售額和生產目標束縛。豐田當時經濟狀況，應該避免生產過剩，因此出現了拉動生產概念(於目標績效「推動生產」)，拉動生產主要目的是重視生產時長。
豐田大野耐一讓這些方法付諸生產，他當時現有內部生產理論，傳播他自身理論，從而產生了今天豐田生產系統 (TPS)。主要TPS本身，而包括很多企業方法，讓精益生產得以發展。 諾曼·波迪克《福特前世今生》中是這樣寫：「1980年，我接觸到時制生產(JIT)和豐田生產系統概念，然後，我有機會目睹了豐田現狀，參觀了四個生產訂單之一，在那裏我認識了大野耐一先生，他是系統創立者。我們狂轟亂炸式地提問是什麼引發他創立了該系統時，他只是笑笑，説他是亨利·福特書中學到。” TPS系統規模、嚴格和持續學習法，讓它成為了精益生產法核心。
減少浪費看上去是一個、主題，實際市場中，很多「浪費」發現難度。這往往大大削減了達到目標能力。精益生產目的減少浪費，豐田浪費分為三類：無駄、無理和勻（ムラ）；很多精益生產操作中，往往僅包括第一類，僅包含降低相應利潤。
新鄉重夫這種思想進行瞭解釋，他觀察到，例如，擰螺釘工序中，後一步螺釘擰，前面工序中只需移動螺釘，於是這個工序可減少擰螺釘時間。進一步細分情況下，建立了價值附加值這個概念，沒有價值附加值浪費和有價值附加值工作進行了區分。[6]沒有價值附加值工作視為浪費，從而進行流程改進，一個關鍵內容是衡量、消除這些浪費、確定浪費影響範圍、明確改進結果，因此目標前進。
“工作流” (或稱工作中程度) 是JIT生產系統建立起來。通過減少了工作中變量，通過一系列技術，從而工作實施中，推動因素、理論、目標和優先性進行規劃。JIT系統目標是，降低所有隱藏庫存，讓有價值附加值工作流動，從而解決庫存問題。
（Muri）指管理者強加工人和設備一切無理工作要求。於組織管理不強，而產生了該類問題，例如過度負重、生產工具搬亂放、危險工作、超過或於同伴工作速度，會帶來這類浪費。是屬於超過人體或機器承受力因素。這要求提高工作者工作效率、不要採取捷徑、或者修改決策條件。不合理工作往往會引起很多其他問題。
延伸閱讀…
麻省理工學院教授們上世紀90年代初出版了《改變世界機器》一書，精益生產方式全世界範圍內傳播開來，並成為諸多企業借鑑學習一種管理方式。
那麼，精益生產方式有何顯著特徵？本文經典精益體系出發，提煉出精益生產三大特徵，是：拉動式生產、消除浪費以及働化。
這三個特徵應有助於我們瞭解精益生產內涵，同時，對如何推行精益生產有參考價值。
定義：所謂拉動式生產，是指本工序只有在下道工序有需求時進行生產，工序和工序之間形成一環一環的銜接，制約。
解析： 形成倒逼機制，確保化生產。
倒逼機制：因為工序與工序之間是銜接進行拉動式生產，因而任一工序（環節）出問題，會使得生產無以繼。這是很多企業實行拉動式生產沒取得效果，反而效率、影響生產進度一個原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急著去拉動，企業小身板可能受不了嚴格拉動，一拉反而受傷。
而工序（環節）問題包括：設備故障、工藝完善、員工操作練、品，拉動式生產形成倒逼機制迫使限度消除這些問題，唯有如此，生產才能暢化進行，並體現出拉動式生產價值。
定義：消除浪費，即消除生產過程中影響順暢化各種障礙。
解析：消除浪費視為精益生產核心，因為只有消除生產過程中種種障礙，拉動式生產才能順利進行。即便實施拉動式生產，消除浪費本身對提升生產效率有貢獻。消除浪費另作用是推進生產作業「省力化」「人化」過渡。
七大浪費管理：精益生產中，總結有七大浪費，是：①運輸浪費；②動作浪費；③加工浪費；④浪費；⑤等待浪費；⑥過量生產；⑦庫存浪費。
其中，運輸浪費、動作浪費、等待浪費及加工浪費可通過工業工程手法進行消除，這是精益生產工業工程共通之處。
浪費，是一種「顯性浪費」，導致成本損失是可見。浪費消除，應侷限於精益生產工具(三現主義、五個什麼、全面質量管理、全員預防性防護)，可結合6西格碼工具進行項目型改善。時設備或工藝進行升級替換。
拉動式生產消除過量生產和庫存這兩大浪費是相互作用。一方面，實施拉動式生產本身消除過量生產庫存。另一方面，通過消除過量生產庫存，拉動式生產才能地實施。做法上，做好產線、生產計劃以及供應鏈企業間銜接、設定庫存量，可以地改善原材料、在線以及成品庫存。
定義：指設備能動識別錯誤、自動停止作業機制；指通過人設備配合，避免錯誤產生。
解析: 因為動識別和自動停止裝置，因而働化可以提升產品良品率。働化顯現作用表現「人化「，將人解放了出來，一人可以多機台作業。人做多工作，效率大大提升。
働化關聯工具及理念有，全員預防性防護、換模、停線機制、防呆法、多能工培養。
通過上述對精益生產三大特徵解析，我們可以地看到，企業基礎管理，這包括，現場5S推行、全面質量管理、生產線均衡化、改善文化。只有基礎管理做好了，進而「消除浪費「為核心及切入點，推行帶有自身企業特點」拉動式生產「方式，並通過積累提升企業」働化「程度，實現企業」精益化生產「。
精益專家沃麥克和瓊斯出版《改變世界機器》一書後，後4年時間，訪談、深入研究，於1996年出版了《精益思想》一書，於2003年修訂再版，淬鍊、總結了精益實踐五個步驟。
我們要如何精益五步驟落地精益生產呢？徹底杜絕浪費，緩衝成本，系統狀態投料，限制製品數量，客户拉動價值，暢流價值流，交付價值。
精益實踐關鍵出發點是價值，而價值只能客户來確定。而提供錯誤產品或服務是一種「浪費」。
請注意，「精益」不是製造系統目標，「價值」才是製造系統目標，客户價值認知和我們成本與努力無關。
我們要客户價值認知作為精益起點，形成決定性競爭優勢，作為發展製造系統目標。如果「目標」錯誤，後續發展的製造系統會是一項「浪費」。
很多情況，競爭手察覺產業或運營模式問題，而檢視業界造成客户問題，是識別決定性競爭優勢起點。
產品價值流包含三項關鍵管理任務，這三項任務是：
①從概念，產品企劃、設計，到投產全過程解決問題任務。
③從原材料到成品，送到用户手中物質轉化任務。
能創造價值步驟，如機加工改變物理形狀過程。
雖然創造價值，但是現有技術生產條件下不可避免步驟， 如為保證品質，焊接處要檢驗（稱為1型浪費） 。
創造價值而且可以去掉步驟（稱為2 型浪費），如去毛刺 。
精確定立了價值，地制定出了某一產品價值流圖，消滅了浪費步驟，實行精益思想第3 步時機到了，讓保留下來、創造價值各個步驟流動起來。
因應波動衝擊，應善用緩衝，例如：時間、產能或庫存緩衝，流量吸收波動衝擊，以免拉動時一拉。
延伸閱讀…
“拉動”一詞意思是， 下遊客户提出要求之前， 沒有一家上游工序或企業生產產品或提供服務。
靈活性：只有系統狀態容許加工工件時，工件會拉入系統。
《供應鏈科學》[1]給出推式系統拉式系統定義：「如果一個系統內工件系統狀態投料，並且因此製品水平加上一個內限制，那麼這個系拉式系統。如果一個系統內工件不管系統狀態如何進行投料，並且因此沒有內製品數目限制，那麼這個系統是推式系統」。並指出「拉式系統魔法於限制了製品數最大值。」
界定推式拉式系統兩個關鍵詞：「系統狀態」與「限制製品」。定義，即使依庫存耗用或瓶頸產能負荷投放工單，沒有限制製品數量面向庫存製造是推式系統，而不是拉式系統。
持續進行根本性、改善，需要學習和觀察價值流、價值流動、客户拉動價值，使得盡善盡美變為可見圖像，因而使人們能看到改善目標，並且使這個目標於整個企業是現實。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，需求出發，解決問題，不要讓惰性成為系統制約。
盡善盡美的改善過程中，會面臨「鼓勵改善裁減員工」衝突，員工賣力改善了，因為效率提高裁減了，這樣話，員工會安心地投入到改善中來。增加競爭性是應該，但是地是需要員工定心丸，樹立負責任企業形象，並分享改善帶來成果。
管理者應正確地識別、定義價值，建立自身決定性競爭優勢，打破市場瓶頸，賺多錢，讓基業長青。
站巨人肩膀上，地打造精益生產框架，TOC、精益以及六西格瑪融合適用，TOC作為火車頭宏觀地拉動系統，豐田現場管理方法「放大鏡」杜絕浪費，六西格瑪「鏡」減小波動，使系統以緩衝成本下運行精益生產。
本田公司創辦人本田宗一郎一生喜歡工作現場動手做點什麼，手上留有很多疤痕。其晚年，訪問一所小學孩子們談天時，地露出雙手，讓孩子們去觸摸這些疤痕。
精益創立者大野耐一説：「我是徹底現場主義者。其領導辦公室內冥思苦想，倒不如到生產現場各個角落，直接獲得第一手生產信息和感受直接刺激。」
這日本人現場哲學，瞭解了這一點，那麼我們他們精益出發，總結出工作現場七大浪費會感到奇怪了。七大浪費總結，可以讓工作人員有性地消除生產現場浪費，從而讓生產過程有價值、！
對策：杜島式生產，合理安排工序，讓作業流動起來，形成節拍，從而無需過多運輸！
對策：人機工程學角度，合理運用工業工程手法來進行作業台佈局優化以及作業動作標準化。
原因：是作業，而不是客户價值導向。
對策：①確保作業指導以及檢驗標準是符合產品特性以及客户需求。②通過檢驗、巡檢、自檢互檢方式第一時間發現；③制定樣品以及檢驗標準可視化，讓員工理解標準。④運用防呆法進行防錯設置。
表現：人員（以及設備）等待；或者，有時忙、有時閒現象。
原因：①生產線品種切換；②工作量，無所事事；③缺料，設備閒置；④上工序延誤，下游無事可做；⑤設備發生故障；⑥生產線工序；⑦品返工；⑧製造通知或設計圖送達。
對策：拉動準時化生產方式。通過這種方式既防止過量生產，同時倒逼員工地做好生產計劃、產線以及持續改善。
危害：庫存在精益中視為萬惡之源，這是因為如果庫存，會過量生產，會認真改善運輸、動作、加工、、等待浪費。
對策：做好前面六大浪費消除，並適時監控庫存並作為績效考核，庫存問題會得到解決。
七大浪費消除，其本質是縮短客户下訂單直至從客户處收到錢時間，因而生產過程而言是極具價值!
實際中，企業應自身進行運用，比如某企業某原材料採購週期，那麼備貨是應該。，企業可以總結出第八條浪費，如員工創造力浪費或信息傳遞浪費，來進一步消減浪費並提升效率。
大野耐一推行豐田精益生產方式過程中，無情著稱，但他總結説，能夠板手指一數到十人可以導入豐田精益生產方式。
這裏總結了精益生產十大詞彙，這十個詞彙可以瞭解到精益生產主要內容。
後工序前工序需求來加工數量產品，一個工序銜接一個工序需求，這樣形成了拉式生產方式。地傳遞需求，通過看板手段，即看板上標明需求量及現有量信息，後工序可看板信息進行生產。
指生產工序需要時間、需要量生產需要產品。這拉式生產是一脈相承，時化生產通過看板拉動這種方式實現。
時化相關，有個經典5R概念常用於採購管理中，即Right time、 Right place、Right quality、Right quantity、Right price ，即時間地點，購買質量、數量、價格產品。
浪費是效率提升障礙。增值動作或流程可視作浪費。某些動作或流程雖然自身沒有產生直接價值，但它是其他增值動作或流程，不能地視為浪費。
然而中國中小企業，這七大浪費表現那麼，員工士氣低落、缺乏流程、質量控制以及視員工培訓亟待需要解決問題。
防呆法叫防錯法，日語叫做Poka-yoke， poka指人於精神狀態原因而犯錯誤，yoke指避免這種錯誤。延伸含義是方法使操作簡化，即便是呆子會犯錯。
博上流傳這麼一個帖子：某企業引進一條香皂包裝生產線，結果發現經常有空盒流過。廠長請一個博士後花了200萬設計出了分檢系統。一鄉鎮企業遇到同樣問題，農民工花90元買電扇放在生產線旁，有空盒吹走。這鄉鎮企業做法可視作為防呆法典型運用。
做法上，防呆法可分為：簡易化、應法、消除法、自動裝置、報警法做法。
一個典型案例是，F1賽場內換輪胎，技師賽車進站前輪胎預計到達位置等待，儘量縮氣槍賽車螺栓移動距離，而備用輪胎最近位置等待確保舊胎卸下來後，新胎能夠最短時間內裝配到位。使得實際作業時間縮短拆卸螺栓時間+螺栓時間，實際只需4秒。
豐田汽車公司換模時間需要4時，一種「乾毛巾要擰出水來」精神，通過換模改善三步驟（區分內外、內轉外、優化內外），壓縮3分鐘。
此處，應上了一句話：逼，你知道你哪裏！！！
節拍時間是指客户需求量來安排生產單個產品每個工序時間。節拍時間概念拉動生產方式概念是一脈相承，即客户需求來安排生產速度，杜絕過量生產。
基於節拍時間概念，生產需要均衡化，一方面避免生產時忙時閒狀態，另一方面追求工序作業時間。
精益管理六大要素是：1、Productive；2、Quality；3、Cost；4、Delivery；5、Safety；6、Morale。其中，Productive指是生產效率，通過生產效率提高，產量管理、成本管理上可以有進益。
生產效率，提高生產效率，是每一個企業生產管理板塊追去目標，通過生產效率提高，產量管理、成本管理上可以有一個答卷。
產品質量，市場端的需求和要求，產品質量是企業生產管理中一個環節，可以説質量是企業安身立命所在。
產品成本，進入到成本市場經濟管理，成本管理作為企業驅動，合理、可控生產成本，是生產管理中需要面對現實，會像前粗放式管理。
交期，這裏交期主要有兩個層面理解，二者：
安全管理，安全生產是所有生產活動前提，所有得企業中，安全管理得，換句話説具備一個企業年度運營情況有得一票否定。
士氣，若是一個企業沒有了士氣，整一個工作環境，團隊和企業文化建設存在得影響，是精益生產文化建設。