精益生產（Lean Production，簡稱LP），稱精益製造（Lean Manufacturing）
精益生產是美國麻省理工提出，他們一項名為“國際汽車計劃”研究項目中，通過對日本企業大量調查、發現，日本豐田汽車公司（Just In Time）生產組織、管理方式是於現代製造一種生產方式，這種生產方式目標是降低生產成本，提高生產過程協調度，徹底杜絕企業中一切浪費現象，從而提高生產效率，稱精益生產。[1]
與大量生產方式相比，日本採用精益生產方式優越性主要表現以下幾個方面：
1、所需人力資源–無論是產品開發、生產系統，還是工廠其他部門，與大量生產方式下工廠相比，能減至1/2；
精益生產方式是徹底地追求生產合理性、高效性，能夠地生產適應各種需求高質量產品生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，製造業具有積極意義。精益生產核心，即關於生產計劃和控制以及庫存管理基本思想，和發展現代生產管理理論具有作用。
用户需求生產起點，強調物流，追求零庫存，要求上一道工序加工完零件可以進入下一道工序。
組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）形式。即看板傳遞下道道需求信息（看板形式限，關鍵於能夠傳遞信息）。生產中節拍可人工幹預、控制，但保證生產中物流（於每一道工序來説，即為保證後退工序供應時化）。於採用拉動式生產，生產中計劃調度實質上是各個生產單元自己完成，形式上採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間協調。
強調質量是生產出來而非檢驗出來，生產中質量管理來保證質量.生產過程中質量檢驗控制每一道工序進行。培養每位員工質量意識，每一道工序進行時註意質量檢測控制，保證及時發現質量問題.如果生產過程中發現質量問題，情況，可以停止生產，直至解決問題，從而保證不出現不合格品加工。
於出現質量問題，是組織相關技術生產人員作為一個小組，一起協作，儘解決。
團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級命令。是積極地參與，起到決策輔助決策作用.組織團隊原則並完全行政組織來劃分，而主要業務關係來劃分。團隊成員強調一能，要求能夠熟悉團隊內其他工作人員工作，保證工作協調順利進行。團隊人員工作業績評定受團隊內部評價影響。（這日本人事制度關係）團隊工作基本氛圍是信任，一種長期監督控製主，而避免每一步工作稽核，提高工作效率。團隊組織是變動，事物，建立團隊，同一個人可能屬於團隊。
並行工程（Concurrent Engineering）。產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、需求結合起來，保證速度要求質量完成。各項工作此相關項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身工作，但可以定期或反饋信息出現問題協調解決。信息系統工具，反饋協調整個項目進行。利用現代CIM技術，產品研製開發期間，輔助項目進程並行化。
精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到生產系統，此而開發了包括“看板”內一系列方式，並形成了一套獨具特色生產經營體系。
2、追求反應，即應市場變化。
應市場變化，精益生產者開發出了細胞生產、變動生產佈局及生產編程方法。
精益生產強調人力資源重要性，員工智慧和創造力視為企業財富和未來發展原動力a、充分員工；b、重視培訓；c、協作。
高庫存是大量生產方式特徵之一。於設備運行、工序安排不合理、廢品率和生產原因，出現供貨不及時現象，庫存看作是必不可少“緩衝劑”。但精益生產認為庫存是企業“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經營成本；2、庫存掩蓋了企業問題。
20世紀初，美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模生產流水線是現代工業生產主要特徵。大規模生產方式是標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率。這種方式適應了美國當時國情，汽車生產流水線產生，汽車少數富翁奢侈品變成了眾化交通工具，美國汽車工業由此迅速成長美國支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業內一大批產業發展。
大規模流水生產生產技術以及生產管理史上具有意義。但是第二次世界大戰後，社會進入了一個市場需求多樣化發展新階段，相應地要求工業生產多品種、小批量方向發展。順應這樣時代要求，日本豐田汽車公司實踐中摸索、創造出來了精益生產方式，人稱為“改變世界機器”，是繼大量生產方式後人類現代生產方式第3個裡程碑。
總體來説，精益生產方式形成過程可以分為三個階段：豐田生產方式形成與完善階段，豐田生產方式系統化階段（即精益生產方式提出），精益生產方式革新階段（對以前方法理論進行思考，提出見解）。
1950年一個日本工程師豐田英二到底特律對福特魯奇廠進行了三個月參觀，當時魯奇廠是世界上而且效率製造廠，這個廠每天能生產7000輛轎車，日本豐田公司一年產量要多。但豐田他考察報告中寫道：“那裡生產體制有改進可能”。
豐田英二這個企業每一個處作了考察，回到名古屋後和生產製造方面富有才華大野耐一一起得出了結論：大量生產方式適合於日本。因為第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車品種很多，多品種、小批量並適合大量生產方式要求；第二戰後日本缺乏大量外匯來大量購買西方技術和設備，不能地仿效魯奇廠併此基礎上改進；第三缺乏大量廉價勞動力。
戰後日本經濟，缺少資金和外匯。日本社會文化背景美國是大不相同，日本家族觀念、服紀律和團隊精神是美國人沒有，日本沒有美國那麼多外籍工人，沒有美國生活方式所形成自由散漫和個人主義的泛濫。日本經濟和技術基礎美國相距。日本當時沒有可能全面引進美國設備來生產汽車，而且日本當時期望生產量美國幾十分之一。“規模經濟”法則這裡面臨著考驗。
由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要生產方式革新。大野耐自己負責工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備佈置法，這是豐田生產方式萌芽。
30多年努力，終於形成了豐田生產方式，使日本汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量30％以上。
日本企業國際市場上，引起西方企業界，西方企業家認為，日本生產中所採用方式是其世界市場上競爭基礎。80年代以來，西方一些國家重視豐田生產方式研究，並其應用於生產管理。
隨著大野耐一式管理方法取得實效，他地位得到了提升，大野耐一式管理範圍內得到應用，他周圍同時聚集了一些人，進一步完善方法。通過生產現場觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，働化，五問法，供應商隊伍重組及夥伴合作關係，拉動式生產。同時這些方法是地完善中，建立起一套適合日本豐田生產方式。
1973年秋天發生石油危機後，日本經濟下降到負增長狀態，但豐田公司不僅獲得於其他公司盈利，而且年俱增，拉大了同其他公司距離。於是豐田生產方式開始受到重視，日本得到了普及推廣。得到了學術界認可，吸引了一些教授其進行研究，完成了內容體系化。
隨著日本汽車製造商規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，並以其成本、質量、產品多樣性方面效果得到了廣泛的傳播。同時，受住了時供應、文化衝突考驗，驗證了豐田生產方式性，證明瞭豐田生產方式不是適合於日本文化，是普遍適用於各種文化、各種行業生產方式。例如，豐田生產系統中，之處於發生小故障問題，停止生產線運轉。但如果是美國，停止生產線工作，毫無例外地要解僱，因為工人沒有授予可以停上生產線權力。而且美國這個責任自負國度中，行為失誤，追究責任。這種情況不僅行於美國汽車產業，其他產業中如此，所以大家害怕停止生產線運轉。這兩國文化差異—個例子.
進一步揭開日本汽車工業謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)研究項目。丹尼爾 “魯斯教授領導下，組織了53名專家、學者．1984年到1989年，了五年時間14個國家90個汽車裝配廠進行實地考察。查閲了幾百份公開簡報和資料．並西方大量生產方式與日本豐田生產方式進行比分析，後於1990年著出了《改變世界機器》一書，第一次豐田生產方式定名為 LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果汽車業內轟動，掀起了一股學習精益生產方式狂潮。精益生產方式提出，豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協作、銷售服務、財務管理各個領域，貫穿於企業生產經營活動過程，使其內涵全面，，指導生產方式變革具有性和可操作性。
接著1996年，四年“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有怎樣能學習精益生產方法提供多少指導問題，而這本書描述了學習豐田方法關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業可遵從行動步驟，進一步完善了精益生產理論體系。
此階段，美國企業界和學術界精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有豐田生產方式進行了大量補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異精益生產理論進行完善，使精益生產適用性。
精益生產理論和方法是隨著環境變化而發展，是20世紀末，隨著研究深入和理論傳播，多專家學者參與進來，出現了百花齊鳴現象，各種新理論方法層出不窮，如大規模定製（mass customization）與精益生產結合、單元生產（cell production）、JIT2、5S發展、TPM發展。很多美國企業精益生產方式本公司結合，創造出了合本企業需要管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）ACE管理（獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音羣策羣力，通用汽車1998年競爭製造系統 (GM Competitive MFGSystem)。這些管理體系實質是應用精益生產思想，並其方法化，指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。並每一工具實施過程分解為一系列圖表，員工只需要圖表要求一步步實施下去可，並且每一工具應有一套標準評價實施情況，可用於母公司對子公司評估。
此階段，精益思想跨出了它誕生地——製造業，作為一種普遍管理哲理各個行業傳播和應用，後出地在建築設計和施工中應用，服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟體開發和編程方面應用，使精益生產系統完善。
單元生產方式（cell production）於20世紀末誕生於電子產品裝配業,是指一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序生產方式，有學者其稱為“細胞生產方式”，因為它像人體中細胞，細胞內部包含了陳代謝所有要素，是組成生命單位。單元生產方式手工作業為主,使用傳送帶移動生產對象,需要使用一些機械和自動化工具，工序劃，一個人或幾個人完成所有工序。於於細胞生產方式作業台的佈局,往往成Ｕ字型,像個體户售貨攤兒,所以日本稱“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋台方式”)。細胞生產方式可分為1人生產方式、分割方式和巡迴方式3種形式。
精益六西格瑪是六西格瑪管理法與精益生產方式二者結合得到一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績一個統計量，是業績改進趨於—個目標，是能實現持續領先、追求和世界級業績一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種全面質量管理方法（TQM）演變而來一個高度企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務新產品開發工具。六西格瑪管理法重點是所有工作作為一種流程，採用量化方法分析流程中影響質量因素，找出關鍵因素加以改進從而達到客户意度。因此，精益和6西格瑪要融合，一方面可以剋服了精益不能使用統計方法來管理流程缺點；另一方面剋服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入缺點。
精益生產作為一種環境到管理目標是管理思想，併踐中取得成功，並非地應用了一二種管理手段，而是一套企業環境、文化以及管理方法高度融合管理體系，因此精益生產自身一個自治系統。
大批量生產方式源於美國，是基於美國企業間關係，強調市場導向，優化資源配置，每個企業財務關係界限，優化自身內部管理。而相關企業，無論是供應商是經銷商，手相對待。
精益生產方式產品生產工序線索，組織密切相關供應鏈，一方面降低企業協作中交易成本，另一方面保證需求及時供應，整個大生產系統為優化目標。
精益生產方式生產中一切庫存視“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中缺陷問題。它一方面強調供應生產保證，另一方面強調零庫存要求，從而暴露生產中基本環節矛盾並加以改進，降低庫存消滅庫存產生“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”口號。追求零浪費目標。
傳統大批量生產方式用人制度基於雙方“僱用”關係，業務管理中強調達到個人工作分工原則，並以嚴格業務稽核來促進保證，同時稽核工作還防止個人工作企業產生負效應。
精益生產源於日本，深受東方文化影響，專業分工時強調協作及業務流程精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中“浪費”。
精益生產基於組織分權人協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量可靠是可行，且犧牲生產性。其核心思想是，導致這種概率性質量問題產生原因本身並非概率性，通過消除產生質量問題生產環節來“消除一切次品帶來浪費”，追求零。
大批量生產方式強調管理中嚴格層次關係。員工要求於嚴格完成上級下達任務，人看作附屬於崗位“設備”。
精益生產強調個人生產過程幹預，儘力發揮人能動性，同時強調協調，員工個人評價是基於長期表現。這種方法地將員工視企業團體成員，而非機器。充分發揮基層主觀能動性。
兩種生產模式藴含著追求文化：精益生產“盡善盡美”目標；六西格瑪提出六西格瑪標準是一種質量目標。但兩種生產文化起源，從而兩種模式操作層次有許多。精益生產起源於日本文化環境，而六西格瑪起源於美國文化氛圍。歐美人思想註重於邏輯分析，質量管理受泰勒管理思想影響，強調專業化，質量管理質量管理技術人員來完成，專業技術人員制定技術標準、操作標準，操作人員標準遵命。東方文化強調集體，尋求合羣，註重尋求集體、社會認同。日本專業化不強，技術人員一個企業中輪換設計、製作、質量管理各種部門工作，他們強調人本，充分調動人積極性。
精益生產方式是基於成本、質量和縮短提前期生產方式。精益思想第一項原———確定價值，質量管理範疇，其核心內容之一———JIT需要質量管理水平作保證。六西格瑪管理本身一種質量管理而發展起來管理模式，它顧客滿意關註焦點，充分運用了質量管理各種工具，吸收和運用了現在質量管理理念。
它們實施PDCA模式小異，是基於流程管理。但精益生產採用系統觀點，基於價值增加流程來考慮整個生產鏈管理，於整個生產系統資源配置。精益生產強調現場重要性，是一種基於現場改善管理模式。而六西格瑪是基於項目管理模式，它通過DMAIC程式實施，有計劃有步驟地完成項目目標，它採用是自上而下管理方式，倡導者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機結合。
採用改進方式，兩種模式強調過程改進不是一次能夠完成，組織業務流程診斷、改進。但兩種模式中改進方式。精益生產採用漸進持續改善策略（Kaizen），沿著既定技術路徑通過改進，提供優質產品或服務，它需要投入。六西格瑪管理強調突破性變革，要求每個項目有突破性成就，能組織帶來財務效益，其投入。
兩種模式強調人員過程改進重要性，所以註重人員培訓管理，但側重點。精益生產重視普通員工培訓，培訓主要是通過“乾中學”進行，這樣有助於員工現場技能培養，精益生產通過輪崗培養使得員工取得多種技能。而六西格瑪管理註重管理人員系統化培訓，強調黑帶、綠帶作用，要求他們有多統計學知識和問題處理技能。
精益生產強調現場專家作用，現場出現問題，員工有權停止生產，處理問題，員工操作技能和現場處理問題技能有要求。六西格瑪註重定量分析，通過指標量化和分析，作出決策，避免經驗解決問題。
精益生產方式關註中心是消除浪費，通過消除浪費最大化地發揮資源效率。六西格瑪關註是變異它視波動敵人，力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異是價值目的，變異是產生浪費一種途徑，減少變異可以減少浪費。
通過比可以看出精益生產和六西格瑪管理文化追求、戰略基礎、目的、過程改進方式、人員認識是；二者區別主要是操作層上區別，如分析問題方法、員工培訓側重點、運作模式，但可以看出，這些並對立，而是有互補。
從前面分析可以看出，精益生產六西格瑪管理有各自優缺點，二者如果吸收對方優點，會得到績效。，精益生產擅長於系統分析，企業取決於流程運作，無論員工如何努力，他們無法超越流程設計能力範圍之外，精益生產流程管理六西格瑪項目管理提供了框架。其次，精益生產需要依靠專家人才特有知識，缺乏知識規範性，而六西格瑪管理地集成了各種工具，解決問題有規範DMAIC流程，為項目管理提供了操作性管理手段。，精益生產註重現場家分析，能迅速解決現場暴露問題，而六西格瑪管理註重於帶指導下定量分析，於複雜問題能夠找到根本原因，從而解決過程中出現的複雜問題，但它解決問題需要時間。問題，需要二者結合起來，選擇處理方法，可以提高解決問題效率和能力。後，從操作層面看，兩個管理模式中培訓方式、系統改進方式需要整合，單一採用其中一種是有缺陷。
，兩者是持續改進、追求理念典範。這是兩者精髓上同質性，因為如此，兩者才能有結合可能性。
其次，精益生產和六西格瑪管理TQM有密切聯繫，它們實施PDCA模式小異，這兩種生產模式整合提供了基礎。
，從操作層面分析，精益生產六西格瑪管理儘管有許多，但它們並不是對立。例如文化方面，當今管理強調整合東西方文化，吸收文化優點，有利於管理；培訓方式、系統改進方式是可以整合。
要整合精益生產六西格瑪管理，形成精益六西格瑪，需要做到：
精益六西格瑪採用矩陣型組織結構，其組織結構如圖1.
系統中有兩條線，一條是各級價值流管理人員主貫穿於業務流程中；一條黑帶、綠帶線索貫穿於項目管理中，二者交叉結合。其中第一條線主，是，人員是全職；而第二條線中黑帶外其他是兼職，黑帶、綠帶人員培訓增加精益理論內容。精益六西格瑪中價值流級責任人一名公司副總經理擔任（可以運作管理副總經理），他同時是六西格瑪管理倡導者。
整合中需要組織戰略框架下精益思想精益原則六西格瑪DMAIC結合起來。實施流程採用定義—測量—分析—改進—控制流程，稱DMAICⅡ.DMAICⅡ定義階段需要進行戰略分析，利用精益思想定義價值分析流程，此框架下，結合六西格瑪定義階段工具，定義改進項目；測量階段精益生產價值流圖、時間分析技術六西格瑪管理工具結合，測量過程管理現狀；分析階段運用六西格瑪技術和精益流動原則結合，分析變異和浪費；改進階段流動和拉動原則，運用兩種模式中所有可以利用工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合併，然後流程穩定性和流程能力改進；後是控制階段，完成六西格瑪管理控制內容外，還要實施中產生問題進行總結，以便下一個迴圈系統進行進一步完善。
精益六西格瑪充分結合應用精益生產六西格瑪工具，階段主導工具選擇可以參考圖。
生產方式，於考慮生產一方，形成大批量生產，生產供貨週期變長。並於需要預測來制定生產計劃，執行生產計劃，因而不能充分適應顧客需要變化。設備佈局影響生產線的佈局，進而影響廠房的佈局，影響整體佈局。車間佈置應重視其性，摒棄傳統、車間外形。生產工藝基礎，物流運輸、為前提，儘可能避免建築大量小型廠房，工藝或物流相關聯廠房建成聯合廠房形式。車間主要生產線、倉庫及物流通道組成。精益生產理念生產車間，車間內物料做到一個流傳遞，使生產線，工藝流暢化。提倡時刻生產數量產品。制止“過量生產”，杜絕各種浪費手段達到降低成本目的，並市場需求變化作出迅速而反應。
優勢體現：減少工序間製品存儲量，減少流動資金佔用；及時發現質量，杜絕批量；實現節拍式生產，提供工作效率，充分發揮人員效能，確保生產能力；控制生產節拍，掌握生產安排；地縮短生產交貨週期，活應市場（訂單）變化；化設備資產投入。
易於暴露問題點，揭示生產運行環節，成為提升生產管理水平“推動力”。
使物流流程、流向、流量、流速、載體要素合理、優化；使物流協調、有序、標準、集成；實現路線，儘量湊，避免迴、倒流和複，減少裝卸搬運環節；能協調匹配，消除瓶頸；實現路徑、進先出、入庫、存放、低層滿裝、分區存放、優先、路線組合、多機協同、順序排隊、裝後卸策略；運輸單元（內外車輛搬運輸送設備）實行動態跟蹤管理與調度。
企業內倉儲佈置應精益物流概念為宗旨，合理計算倉儲面積，達到總負荷數倉庫貨區的佈置方法。通過其倉庫佈置來縮存取貨物時間、降低倉儲管理成本。現代倉儲儘量適於多品種，多方式生產，避免單一、程式化，適應現代企業發展，提高企業綜合競爭力。庫存規模合理化是倉儲應合理化核心問題之一。企業傳統的佈置原則是希望人流與物流分開，那麼總體佈局中勢會造成物流面積增加，物流距離增長，我們可以合理組織生產物流節拍，時間上，做到人流與物流分離。集中庫存是利用倉儲規模優勢，集中倉儲代替分散小規模倉儲來實現合理化。
同時，電腦存取監控系統採用電腦管理，存時電腦輸入時間記錄，編入一個時間順序輸出的程式，取貨時電腦能時間標誌予指示，保證進先出。
時化生產是一種「拉動」式生產管理模式，看板系統是時化生產工具之一。時化生產方式通過看板管理，地制止了過量生產，實現了「時刻生產數量產品（或零配件）」，從而徹底消除製品過量浪費，以及由之衍生出來種種間接浪費。然後通過旨在解決這些問題改善活動，徹底消除引起成本增加種種浪費，實現生產過程合理性、高效性和靈活性。看板系統是JIT生產現場控制技術核心。利用看板技術控制生產和物流，達到時生產目的。
本質上講，JIT生產方式是一種生產管理技術。但JIT生產方式基本理念來説，「時化」不僅限於生產過程管理。「時化」是一種現代經營觀念和生產組織原則，它追求是生產經營全過程合理性、高效性和靈活性。它是包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善內生產管理技術方法體系。
JIT生產方式70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採看板取貨零件數，達其生產零件總數43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理視為現代管理方法之一，全國範圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。
働化是讓設備或系統擁有人「智慧」。加工零件或產品出現時，設備或系統能即時判斷並自動停止。通過「働化」改善設備或系統，可以達到兩個目的，一個是生產品（實現零缺陷），（投資化LCIA）機械替代人勞作，減輕作業強度，提高工作效率；另一個是可以節省監控設備運行看護人（實現省人化），既發生時自動停機功能。
豐田「働化」帶人字旁「働化」，義是「具有人判斷」働化「這歐美倡導」授權「理念是相通。
精益生產體系兩支柱互不干涉，相輔相成，精益生產管理中起到了不可估量作用。
理念：數據改善是，只有思想改善才是永恆。系統方面：豐田生產方式徹底杜絕浪費目標「一個目標」；改善基礎上「基礎」；採用時化、自動化方式、方法「兩支柱」；追求製造產品和理性生產方式。重點學習收穫：一、如何杜絕浪費？
精益不是加快員工作業速度、勞動強度精益不僅是流程和工具應用精益是企業經營戰略精益是企業文化精益是關於消除浪費，無止境地追求消除浪費精益基於豐田生產系統，是一種生產方式精益是指導組織行為一系列原則精益是一套方法和系統我們可以提供。
例如，若一個以設備主導型企業實施精益生產，因為整體生產效率依賴於設備，故完全有TnPM「三閉環維保體系」、「搶修」、「輪保優化」、「優潤滑」、「TQMain」、「設備狀態監測」模塊與精益生產有機結合。
目視管理其中1-4項內容JIT，5-8Autonomation現場改善架構工作改善目的1.成本利潤觀念2.成本與改善必要性3.持續、提升競爭力4.發現出現場問題點、及浪費狀態管理。
精益生產活動是一個企業生產管理活動，是現代企業發展模式，「豐田生產方式」經歷了幾十年發展和完善，上升到了理論高度精益生產了，而且可以形成具有特色化現場管理體系。
以前沒有接觸精益生產方面工作，沒有學習精益生產相關知識，我精益生產瞭解很少。
作為生產製造中「精益生產」主要內容看板管理可以生產現場進行及時控制。MES看板包括四個部分:生產任務看板、各生產單位生產情況看板、質量看板和物料看板，其中生產任務看板包括生產任務號、班組、線體元素。
近日，「2018隆力奇供應鏈體系精益培訓課堂——精益生產概述」培訓隆力奇總部舉行，來東北大學，主攻精益生產方向知名講師汪孔望老師，對公司供應鏈體系各部門主要精益接負責人進行培訓。
精益生產是總結了豐田汽車生產製造系統一個方法論，亞洲地區很多國家叫做TPS-豐田生產模式，而歐美國家喜歡稱呼精益生產模式-LEAN PRODUCTION SYSTEM，中國大陸大部分企業來講願意此模式定義精益生產。
拉動式生產是豐田生產模式兩支柱之一「時生產（Just In Time）」得以實現技術承載。這是大野耐一憑藉超羣想像力，美國超市售貨方式中借鑑到生產方法。拉式生產中，是後一工序需要加工多少產品，要求前一作業製造需要零件。
TPS是日本豐田汽車公司創立一種獨具特色現代化生產方式。它順應時代發展和市場變化，經歷了半個世紀探索和完善，形成和發展成為包括時化生產、全面質量管理、團隊工作法、並行工程生產管理技術方法體系。
從今天開始，MIX君各位體系人放送精益生產學習心得系列課題。MIX君學精益系列精益生產技術體系，今天你開啟專欄！
自2010年MOREY先生帶入精益生產方式大門後，為止，局部或全部，協助或主導，接觸參與精益工作有10個年頭了。
期間，經常有人問起，
坦白來講，我並沒有深度思考過這個問題。
HERMANMILLER時，公司TPS推廣史上留有濃墨一筆。
公司裏HMPS（TPSHERMANMILLER稱謂）MATT LONG先生帶領下，公司裏職團隊是可以定期豐田北美TPS推廣中心互通有無，把酒言歡。
那時我，當時是沒有動力去思考這個問題。
所有體系，路徑鋪陳完備，我只需要按部就班，循規蹈矩。
後來，問人多了，遇到事情多了，是很多“聞TPS名矣，雖身不能，然心嚮”中小企業。
我試着去外部尋找答案，很多次。
作為一個工科生，有些認為沒有理論支撐技術是耍流氓。
同時，“如無，增實體”原則，我希望能剝開所有外衣，看到精益生產內核。
但結果，兩個字，失望。
—流程改善（如5S，U形線，工裝改善）
然後大家會花力氣折騰生產線，5S，直線形，L形線，U形線，……
延伸閱讀…
然後會設備和工裝上干戈，
我如果推行TPS或精益，上面這些動作缺一不可。
上述套路，換個名詞，説成“XX改善項目”沒有任何問題。
只要是項工作，只要這工作不是你個人做，培訓，宣導，建立團隊是自然而然行為，做做TPS沒有半毛錢關係。
而改變生產線形式，做TPS，IE工作範疇來做，會有任何問題。
而改善工裝，改善設備，這些做TPS或精益，工廠是會持續存在這些行為。
那，什麼才是推行TPS或精益需要做事？
或，
所以我們需要回到事情原點，來看個。
大野耐一先生上世紀40年代豐田紡織廠時開始鑽研並實踐，並自成一派豐田生產方式TPS。
這麼看，了。
JIDOKA,働化,用來消除質量導致浪費並保障JIT實施。
JIT，三及時，用來消除其他浪費。
説，
實施TPS或精益，要實施JIT和JIDOKA.
—需要工件，需要時及時送到；
—需要數量，需要時及時送到；
—需要時間，只在需要時才及時送到。
，手中有糧，心中。
企業家及經理人是如此，不備點庫存，不起自己。
更有甚者，會計科目裏會將庫存認為是資產。
答: 精益生產是一種企業生產方式和管理思想，提高勞動效率，徹底消除無效勞動和浪費，取得經濟效益，提高企業競爭力。
-廣義精益生產超越了生產系統，企業精益管理思想，精益管理思想核心消滅一切浪費，為客户創造價值。
答：通過持續地剔除浪費，追求盡善盡美。
答：1.縮短交貨週期；2..提高生產效率；3.減少空間需求；4.提高產品品質；5.實現多品種小批量柔性生產，適應市場需求。
答：1.樂於改變；2.儘管去做；3.積極參與和嘗試；4.善於思考，發現或改善點；5.注重設備保養，點檢；6.注重多能工；7.第一次工作做、做好。
答: 精益生產基本思想是客户需求終點，價值分析為手段，識產品製造和服過程中所有增值活動並加以剔除，從而降低成本達到效益。
答:1、小巧機器; 2、單件流生產，反時方向;3、人機正確結合;4、站立操作，走做;
答：小巧設備處：-可以地產品流程來排生產線，減少共享單元；購買；-於維修；-換代；-操作，易學；-佔用空間小。
答：生產流程化，生產均衡化，資源配置合理化
– 非增值活動（NVA）：消耗資源，而直接貢獻於產品服務活動。
換句話説,超出增加產品價值、物料、機器、人力資源、場地、時間各種資源部分，是浪費 !
答：站客户立場上，有四種增值工作。使物料變形、組裝、改變性能、部分包裝。
– 會導致後果是: (1)直接導致返工成本浪費(2)影響生產力和出貨(3)品質保證(4)客户投訴(5)投入成本浪費,包括人力、物料、設備及其它資源。
-庫存引發損失：1、佔用資金和額外利息費用2、 額外儲存空間 3、 投入人員及設備 4、額外管理成本,如人力、各種書面記錄 5、儲存過程中材料或產品可能產生品質變異 6、過多庫存掩蓋製造及供應過程中各種問題
答：降低存貨可以加快價值流動，縮短交貨期，提高效率,同時暴露問題.
27、提前生產，超額完成任務是勞動效率高表現，應該屬勞動，嗎？
答：，超量生產是一種勞動和浪費。
答：現場中任何形式傳送屬於搬運浪費。(傳送帶,叉車,人工搬運,電梯)
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主要表現以下幾種情況：•生產線品種切換，操作員、設備處於閒狀態;•每天工作量變動大，當工作量時，員工無所事事勞逸；•缺料，人員機器閒置；•上游工序發生延誤，導致下游工序無事可做；•生產線；•機器自動加工時，員工等待…
答：動作浪費是指動作不精、多餘，產品增加價值。如旋轉、彎腰、複動作、走動。
主要表現以下幾種情況：1、兩手空閒，2、單手動作，3、轉身動作大，4、動作停止，5、左右手交換，6、走動、步行多，7、不明技巧，8、伸背動作，9、彎腰動作，10、複動作，11、尋找，12、判斷
答：通過地降低庫存來發現問題和解決問題，休止地消除浪費和持續改善！
答：節拍是指完成兩件製品或產品間時間間隔，“秒”單位。生產線來講，節拍生產一個產品時間。
答：單件流生產是指原材料投入到成品產出的整個加工過程，零件處於滯、堆積、超載，節拍一個一個生產和流動生產方法。
答：所謂拉動生產，客户需求動力，“看板”鏈條，後向前層層拉動每道工序生產，從而達到時量提供所需產品。
一條生產線，下一工序員工上一工序員工客户。客户需求起點，客
答：堅持後道工序需求出發，寧肯中斷生產，超前超量生產，二是生產指令不僅是生產作業計劃，而且還要看板進行調整。
答：働化是賦予機器人智能，使能判斷並做出停機響應。
-働化於自動化，自動化往往通過機器設備來代替手工作業，而働化則賦予設備判
斷和停機智能，提升工藝能力、減少流程變異、控制，同時支持及時生產。
答：1.異常情況，響應，防止品流向下一工序。
2.設備働化，人機分離， 實現多工序操作，提升生產力。
答：取消（Eliminate)：取消為改善最佳效果，識別並直接消除非必要非增值活動，這是需要投資一種改進；
合併（Combine)：於無法取消而工作，看能否進行合併，達到省時簡化目的；
重排（Rearrange):對工作順序進行重新排列，使工作有序和；
簡化（Simplify):於複雜工作可以考慮用以方法及設備，進行代替，簡化工作，達到節省人力、時間、設備、費用目的。
答：生產活動中“生產指令”、“運輸指令”和“領料指令”，起着控制生產，微調作業計劃和信息反饋作用。
答：全員生產維護 / TPM是英文“Total Productive Maintenance”縮寫，它是一個包括所有生產員工和維修人員參與維護保養來確保設備處於最佳運行狀態系統。TPM目標是設備綜合效力和全部生命同期內運行時間最大化，支持精益生產系統。
答：1.零事故；2.零故障；3.零缺陷；4.全員參與；5.機器效率（OEE），滿足節拍時間。
答：AM是英文“AutonomousMaintenance”縮寫，中文“自主保養/自主保全”意思，操作員實施基本每日維護以使設備處於最佳運行條件，標籤常用來處理和管理設備潛在發生問題工具。
答：小組活動是全員體現。TPM活動是組為基礎，小組活動目的是減少缺陷(廢品)，
答：TPM限度發揮設備功能，零故障、零事故、零缺陷總目標。
TPM重疊式小組活動方式，等級制度組織之下加以推動，力爭上到下政策和自下而上意見得到貫徹和溝通。
TPM5S基礎，開展自主維修活動。
TPM推動不僅侷限於生產部門和維修部門，設計開發其他業務、行政部門要納入其中。
答：設備綜合效力/OEE是英文OverallEquipment Effectiveness縮寫，它是一種系統衡量評估設備利用率、性能效率和品質綜合效力工具，OEE是通過分析一台設備無運行所有時間浪費,然後區浪費原因,確定其改進機會,從而達到提高產量和生產力目的。
停機時間–只要機器停下來沒有運轉生產，停機，它包括：
2. 非計劃中停機時間（於計劃中停機事件，而使設備不能產出的時候）。
答：效率是指設備淨作業時間內實際產量和理論產量比率,它反映設備於速度低下或點點停停而不能達到最佳產能。效率=實際產量/理想產量* 100%
答：更換工、夾、模具作業中，上一個產品完成到下一個產品替換調整，能生產出合格產品這段停機時間稱工藝、調整損失，或初始化損失。
答：此現象並非設備故障造成，而是外部因素導致停機，或機內無加工產品造成轉引起。產品復位，設備馬上運轉。
a)材料、產品類型改變，設備無法達到設計速度；
b)於質量問題，無法設計速度生產；
c)雖然有設計速度，但操作者速度運行 。
答：新產品試生產時，從第一件產品到地生產出合格產品，需要實驗、調整、適應時期。這一時期，通過分析找出原因，會使生產產品達到設計品質要求。
答：即過程失誤發生之前即加以防止。是一種作業過程中採用自動作用、報警、標識、分類手段，使作業人員注意會失誤方法。
狹義:如何設計一個東西,使錯誤會發生。
廣義:如何設計一個東西,而使錯誤發生機會減至程度。
因此,更具體的説“防錯法”是:
答：會造成錯誤原因從上排除掉,使絕發生錯誤。a.”排除”方法來達成；b.利用”稱形狀”來達成。
答：各種光學、電學、力學、機構學、化學原理來限制某些動作執行或執行,避免錯誤發生。
答：應用檢驗核實是否相符合動作,來防止錯誤發生。
答：避免工作順序或流程前後倒置,可依編號順序排列,可以減少或避免錯誤發生。
答：分隔區域方式,來達到保護某些地區,使不能造成危險或錯誤現象發生.隔離原理稱保護原理。
答：一件工作,如需做二次以上,採用”複製”方式來達成,省時誤。
答：避免將工作做錯,而設法加以區別出來。
答：如有現象發生,能聲光或其他方式顯示出各種”警告”訊號，避免即發生錯誤。
答：利用各種方法來減少錯誤發生後造成損害,雖然不能完全排除錯誤發生,但是可降低其損害程度。
-實施改善方案；-確認改善成果；-制定標準，並進行管制和持續改善。
答：SMED 全稱是“分換模”(Single Minute Exchange of Die)，是一種和切換方法，目的旨在縮短作業轉換時間。
– 上一批後一個零件完成後, 將設備換成下一批生產需設備, 並第一個合格零件生產出來而需要總時間。
4.優化內部活動；5.理順外部活動；6.確定換模流程，建立行動計劃；7.標準化文件結果輸出。
答：縮短切換時間,增加機器可運作時間,釋放機器產能；支持下游工序,減少頸瓶問題；可多型號小批量混合生產,靈活性，達到柔性生產；降低產品庫存,縮短運作週期。
答:5S包括整理[ Seiri ], 整頓[ Seiton ], 掃[ Seiso ], [ Seiketsu ], 素養[Shitsuke ] 5個要素.
•5S是起源於日本現場管理模式,是創造和保持一個有組織、、工作場所過程，
•5S是改善基本條件，是精益生產一個基本要素和一種質量技術.5S是精益生產基礎。沒有5S，精益生產無談起.