5S 起源於日本，包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、掃（SEISO）、（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）。近年來新增1個要素「安全」，因此稱6S管理。是日本工廠人員、機器、材料進行管理。稱為五常法。ISO 輔導
1. 整理 Sort（日文：Seiri）：整理工作區域，挪開不必要工具。
2. 整頓 Set In Order（日文：Seiton）：整理後留在現場工具，分類擺放，並貼上標示。
3. 掃 Shine（日文：Seiso）：工作區域保持。
4. 標準工作流程 Standardize（日文：Seiketsu）：貫徹上述3S，例如導入 ISO 9001，工作效率產品品質全面提升。
5. 持續養成工作習慣 Sustain（日文：Shitsuke）：此階段員工融會貫通4S價值觀，只有照表操課。具備操作與高端製程卓越實力。
6. 安全 Security：重視員工職業與安全，設置各式硬體防護措施，達成零事故工安目標。
5S/6S管理中有很多科學意識和方法，點攝影、紅牌作戰和目視管理。實施這些方法，能夠降低成本、減少錯、提高效率。如果企業地推行5S管理內容，管理者和員工會發現：如此5S/6S管理有這麼效果。這樣，大家會高深TQM、JIT、6σ管理方法產生興趣。此過程中，企業各層級管理者現場管理能力會有提高。優質品保文化、管理系統和人能力，決定了工作結果和管理水平。企業想提高工作績效和管理水平，應該尋求一種能大程度上影響品質文化、管理系統和人能力這三者管理模式。5S管理企業要尋求這種管理模式，它是品質文化、人現場管理能力提升基礎。5S/6S管理是投資、原理管理活動和模式。因此，導入5S/6S管理，同樣空間、同樣現場，導入5S/6S後呈現截然不同工作環境績效。
規範及細節決定成敗。許多企業強調員工責任心品質意識，但實際效果並理想。這是因為，每個人需要記憶事情很多，但人們可能所有事情記住。如果採用科學管理方法，能夠避免出現這樣那樣問題。例如，將流程視覺化，讓每個人能知道自己該做什麼。規範及細節決定成敗。因此，強調責任心、強調品質意識是，要注重規範和細節管理，5S/6S管理能防止人疏漏帶來損失。國外許多企業十分強調管理規範細節，而國內企業它們差距正在於此。
5S/6S 管理流程。許多企業採取罰錢手段，作為懲罰員工犯錯手段。事實上，這種管理措施不僅無法達到管理目標，會造成管理者員工對立，導致員工排斥這種懲罰性做法。建議應該透過5S/6S管理程序，每道工序工作站上張貼標準化作業指導書，確保每一生產環節標準化作業。並培訓員工自我管理意識，限度地提高員工積極度，進而提高企業核心競爭力和形象。
5S/6S 習慣養成。素養階段，是習慣形成。紅牌作戰，發現地方及時貼紅牌警示，發現改善。納入到考核，同時每隔一段時間開會重審重要性，表彰做得好員工，引起大家關注。利於目標形成。很多企業有自己實施管理部門，但是很多企業精益管理並沒有發揮應有作用。主要因為很多中小企業這個問題並沒有引起企業重視。5S/6S管理，領導者決心佔主要地位，這呼應什麼 ISO 9001:2015 改版時，領導者角色提。一項制度與管理引入，上層領導者做表率，因此要自上而下推行，引起各個階層領導重視，下面員工會重視。ISO 輔導
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企業借重各式管理工具提升營運績效之際，中國生產力中心總經理 張寶誠發現一個本末倒置現象—許多企業了、基礎基本工5S。因為5S並非高深管理工具，造成企業「善小而不為」輕忽心態，推動一段時間後無疾而終，而經營者管理者並不以意。張寶誠總經理認為，組織變革啟動基本層面做起。促成員工積極承諾並參與企業轉型「內聚力」與「內驅力」，源自於工作習慣文化、環境涵養。5S是品質競爭力源頭，企業有審思並珍視5S價值，讓企業競爭力贏起跑點。【2009-07-20/經濟日報/D2版/經營管理】
5S是發現問題全員改善活動；透過5S基礎改善，提升產品(服務)品質，進而強化企業體質。
1. 5S能夠養成”全員參與、遵守紀律”習慣。有了這種基礎，推行任何活動如QCC、ISO、標準化、TPM、KPI及TQM，獲得員工支持和配合，有利於調動員工積極性，形成推動力。日本工廠以井然有序著稱，所以日本企業海外工廠管理，推動5S管理手法之一，秩序、紀律觀念灌輸所有人員(包含管理階層)，藉由有序紀律，來提高生產效率品質；筆者任職中國生產力中心雖然屬於服務業，現在持續推動5S活動；我們看到加油站、工地掛著5S看板或標語，可見5S管理上重要性。
2. 筆者輔導企業推動ISO、國家品質獎活動時，幫其建立制度獲得證書、或需要長期時間推動，往往短時難以看到顯著效果，有立竿見影效果，初期會推動5S活動，可短期內獲得顯著效果，增強企業員工闆信心。
3. 5S是管理基礎，企業5S水平，直接反映企業形象、營運成本、產品(服務)品質，透過5S活動，基礎管理著手改進企業體質，能達到事半功倍效果。
‧要不要物品區分，清除不要物品，如品、呆滯品、經年用品或檔案。 生產(服務)過程中經常有一些剩餘物料/資料、待修品、待處理文件或設備件滯留在現場，佔據了地方阻礙流程，如果不及時清除，會使現場變得。
‧每週會用到一次放在附近地方，如個人櫃子，每月會用到1次放在集中地方，如單位共用櫃子，6個月到1年用到1次放置遠處，如部門共用櫃子，1年不到一次東西，程序後原則上丟棄。
‧對整理後物品要放置，排列，即要通道線、區域線、儲位線畫出，讓定位記號表示出來，如畫出機車、汽車停車格，汽機車會擺放。
‧儘可能不要堆高機來運搬物品，改用各式台車來搬運或擺放物品，提升效率。
‧劃分區域、工作分擔，利用5分鐘作清掃動作(包含點檢服裝、掃拾地面、擦拭活動)並作清掃點檢。
‧地方紅單標示，作為改善。
‧維持結果整理、整頓、做法制度化，所以要建立5S各項標準，如目視管理標準、顏色管理標準。
‧透過一起做掃、晨會、禮儀教育手段，培養全員養成遵守規則習慣。
‧5S初期展開，但要維持，有制度推行外，有相關活動持續進行，如100％出勤週、標語競賽、落地活動。
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A公司為設備組裝廠商，因要申請國家品質獎，輔導項目多，5S有基本水準，但是很多配件防護材料，組裝時直接丟棄現場地上，所以造成生產時現場，要求丟棄物落地，但現場人員認為可能，筆者進而要求全公司推動5S活動，因5S是管理基礎，如5S沒辦法做到位，下班(不作業)後，才能表現其水準，所代表是基礎管理尚有，習慣養成，要獲得國家品質獎有其困難度，得到總經理支持，生產部示範展開5S推行活動，其推行步驟參考如下。
設立〝推行委員會〞，總經理兼任主任委員；下設副主任委員一人，副總經理兼任；委員理級主管兼任；執策中心二人；並設推動小組。
為推行5S活動，生產部編數個競賽單位，其編組以區域圖表示，並指定人員負責各競賽組之活動進行。
主管召集公司全體人員做政策宣導，展現推行5S活動決心，並5S競賽辦法導入前，於XXX年XX月XX日，利用時間舉辦5S有獎徵答活動且舉辦5S有獎徵答比賽。
由5S活動推行委員會排定推行工作，實施過程中並5S執策中心，觀察各單位推行情形予以列述現況缺點並提供改善意見，分送各單位予以檢討改善對策參考。
由5S主任委員具名公告5S推行活動競賽辦法。推行期間，使全體人員瞭解整個活動，採二階段方式説(1)由策執中心召集各部門主管及各組組長，實施競賽辦法説會(2)各組組長各組組員實施競賽辦法説。5S要求內容舉例如下
‧現場擺放物品(如原物料、成品、半成品、餘料、垃圾)，區分良品區或品區，將品用紅色盒箱裝盛或加註標示。
‧不用機器、模治具加透明覆蓋，並標示名稱或編號。
‧各項標示線，黃色(物流課成品倉庫列外，標示綠色)；暫放區看板標示；品、退貨區紅色，應並標示區擺放。
消除浪費，降低成本並提升生產效率是現場管理首重工作，是製造業生存不二法門，因為浪費往往是生產現場而習慣且隱性存在於工廠內部問題，這裏所指內部，例如品質所造成生產多投入浪費、生產線工序造成製品等待浪費；所以筆者認為要以消除浪費、5S，5S塑造企業形象、降低成本、時交貨、標準化、目視化及創造令人心怡工作場所，有著作用，是現場管理最佳幫手。
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現場管理標準和方法生產現場各生產要素進行合理計劃、組織、協調、控制和檢測，使其達到產品品質、生產及設備運作高效率、各工序產、人員作業安全生產目的。而5S是發現問題；透過5S基礎改善，提升產品(服務)品質，進而強化現場管理。
何為5S，應該去審視5S意涵。可以發現，推動5S時，光只有高層主管覺得，但一線作業人員，覺得，因為增加了他們工作量；所以不能5S管理等同於消除不要東西、物品定位及打掃衞生；5S本身生產現場基礎改善管理工具。推動5S管理活動中，會流於教條式模式，例如製品放在那、有多空間能放、地面是否有雜物，應該注意到5S管理活動本身是需要改善，怎麼產生廢棄物、怎麼獲得有序環境、怎麼樣讓污染產生，這些體現著如何改善精髓，才能避免問題持續發生。
因此推行5S其實並，其實5S説起來是簡，10個字「整理、整頓、掃、、素養」。但是推行時，並不是那麼事，是面推行阻礙，要如何克服？從以下幾個方面説：
舉例説：推動5S第一步，整理，區分要不要物品，清除不要物品，例如品、呆滯品、經年用品或檔案。生產過程中經常有一些剩餘物料、返修品、品或製品滯留在現場，佔據了地方阻礙作業，如果不及時清除，會使現場變得。
現場管理主管，會要求現場人員去清除不要物品，採取制力使得人員去清除或分類，無疑，沒有找出發生原因，只要管理主管要求，現場會變回原本模樣，所以要瞭解問題現況，進行分析並找出原因，執行問題改善，驗證改善後效果確認；確實協助他們解決現在遭遇困難，員工能感受到推行5S管理所得到效益，使他們作業能鬆、、，能自覺主動去執行，進而塑造習慣養成，從行層面達到思想層面認同，提高主動推行意願。
於5S是跨部門管理工作，因此推動5S時，需成立推行組織，委員會成立、組織職掌、主要工作、編組及責任區劃分；一般而言會企業高層出任5S活動推行委員會總召集職務，並推動現場改善主要主管，擔任總幹事，負責活動全面推行，表示此活動重視及支持。注意此推動組織並非形式上讓部門主管作責任人，是要5S管理中，參與5S推行，並協助解決問題。
而企業高層不可只喊口號，需以身作則，是全程參與5S實施所有過程，包含教育訓練、關注執行過程及問題、堅持巡視現場、協助總幹事遭遇推行阻礙、引導中基層幹部如何主動發現現場存在問題並尋求改善。
例如：現場有許多品、待重工返修製品，需為何會產生這些品或是返修品原因，加以分析：可能是來料、生產工序未標準化、無落實首件檢查、生產模具保修原因；跨部門以系統化制度化來解決問題。
推行5S時，有許多地方是要優化，需投入資源改善，如看板、標示吊牌、宣傳標語、回收區分類箱、倉庫料架、各車間工具架物品購入；像是現場盤點使用工具，建構工具架及形跡管理，及時檢查確認工具丟失原因，減找尋工具時間；設備需定期請原廠進行保養及維護；倉庫及模具庫，應規劃空間納入料架及管理人員。
5S管理活動會競賽辦法進行評比，公佈成績、標竿學習、實施獎懲，來影響人員持續改善思維，不但能激發推動5S團結氛圍，塑造積極進取、合作態度。
這些會用到錢，而企業所有支出，若成本為考量，不以5S運動推行後效益呈現做思考，一提到花錢想到控制成本，不想出錢來支持，導致很多事情一拖再拖，人員一開始執行熱情，因為看不到企業高層支持，澆熄，後半途而廢。
5S過程找出及消除現場中浪費，浪費直指不能直接創造出價值一切活動，基本且關鍵七大浪費，包括：（1）等待浪費；（2）搬運浪費；（3）品浪費；（4）動作浪費；（5）加工浪費；（6）庫存浪費；（7）製造過多（）浪費。將分階段盤點浪費專案，並設定改善計畫及消除浪費；七大浪費原因如下表一所示。