通常情況下，組展商客戶關係管理的內容主要包括以下三個板塊。

　　對組展商來說，客戶管理的基礎工作是搜集和整理參展商、贊助商以及接受組展商邀請的專業觀眾的現實數據，以及納入組展商市場開拓目標範圍內的其他客戶，其中參展商數據是重中之重。參展商的數據主要包括參展商的企業性質、規模、歷屆展會參加情況以及與組展商的交易額等。

　　組展商可以根據自己的需要，將這些數據劃分為三個層面。

　　客戶原始記錄是關於客戶的基礎性資料。它通常是組展商獲得的第一手資料，具體包括以下內容：客戶代碼、名稱、所在國家和地區、具體地址、郵政編碼、聯繫人、電話號碼、銀行賬號等。一般來說，這些信息組展商可以從專業的企業名錄提供商處購買，也可以從相關的行業協會獲取。

　　統計分析資料主要是組展商通過客戶調查分析或向相關信息咨詢企業購買的第二手資料。包括客戶對展覽會的態度和評價、客戶的合同履行情況與存在的問題、客戶與其他競爭者的交易情況、客戶的需求特征和發展潛力等。

　　企業投入記錄是指組展商與客戶進行聯繫的時間、地點、方式(如訪問、打電話)和費用開支，給予哪些優惠(價格、購物券等)，提供產品和服務，合作與支持行為，為爭取和保持每個客戶所做的其他努力和費用等記錄。

　　以上所列三個方面是組展商客戶檔案的一般性內容。同時應註意到，無論是組展商自己收集資料，還是向信息咨詢企業購買資料都需要一定的費用。所以，組展商的客戶檔案應設置哪些內容，不僅取決於客戶管理的對象和目的，而且也受到企業費用開支和收集信息能力的限制。不同企業應根據自身管理決策的需要、資金和客戶的需求特點等，選擇不同的客戶檔案內容，以保證檔案的經濟性和實用性。

　　制定具體的管理策略來推進客戶關係的發展並與有潛力的客戶建立相互信任的合作關係是組展商進行客戶關係管理的根本出發點和最終目標，而客戶信息的收集與整理只是這一過程中的基礎工作。所以，組展商進行客戶關係管理的重要內容是根據客戶信息，區分客戶類別，針對不同的客戶類別，投人不同數量的資源並採取不同的管理措施。關於具體的客戶關係管理方法和策略，本節還將在下麵專門闡述，在此不再贅述。

　　從實質上說，組展商客戶關係管理過程就是組展商與客戶交流信息的過程。實現有效的信息交流是組展商建立和保持企業與客戶良好關係的途徑。組展商與客戶信息溝通的內容主要包含兩個方面：一方面，組展商充分利用現代信息技術手段及時將展覽會產品與服務信息提供給參展商以及觀眾，並給予這些客戶以技術支持與良好的售後服務。另一方面，組展商還需要從展覽會參加者那裡收集到關於客戶對展覽會評價與建議的重要信息。展覽會客戶反饋的信息，既是衡量組展企業承諾目標實現程度的重要指標，又是組展商及時發現展覽會舉辦過程中出現的相關問題的重要途徑。一般情況下，投訴是客戶反饋信息的重要途徑，如何正確處理客戶的意見和投訴，對於消除客戶不滿，維護客戶利益，贏得客戶的信任十分重要。

會展客戶關係管理的目標[3]

　　會展企業在經營管理過程中引入客戶關係管理理念及系統軟體，不僅將客戶關係管理“以客戶為中心”的管理理念融人到會展企業文化中，而且在管理客戶信息，預測市場動態，協調客戶關係，培植客戶忠誠，降低銷售成本，提高工作效率，創造客戶價值，發展企業戰略等多個方面都能夠起到積極的作用。如何使客戶關係管理所產生的多元效用最大化就是會展企業客戶關係管理的終極目標，而實現這個終極目標的過程實際是4R(retain，relation，recommend，recover)關係文化體系構建的過程，這個文化體系將會展企業客戶關係管理的管理對象從單一的客戶概念擴大到一個廣泛的客戶群體，它們包括了參展商、專業觀眾、合作伙伴、供應商、內部員工等，通過客戶群體間各種關係的建立和管理，形成一種可持續發展的會展企業客戶關係管理體系。

　　所謂保持關係文化是指會展企業重視現有客戶群體，通過滿足或超過客戶需求，提高客戶滿意度，培植客戶忠誠，建立起一種長久信賴的客戶關係。對於一個成功的展會而言，具有滿意度的成熟客戶為展會帶來的價值遠遠高於新客戶的價值。保持關係的文化的建立一方面要求會展企業及時掌握客戶信息，瞭解市場需求狀況，可通過現代信息系統技術處理龐雜的客戶信息及市場信息；另一方面要求會展企業資源對客戶關係管理系統的全面支撐，做到上下保持一致，各個部門共同參與，以發揮客戶關係管理的實際效用。

　　關聯關係文化體現出會展企業同各種客戶群體之間的協調關係，會展客戶關係管理理念的引入將使會展企業成為各種會展客戶關係的中心紐帶，一個成功展會活動的舉辦依賴於會展企業所起到的中心紐帶作用，客戶關係管理系統幫助會展企業梳理各種客戶信息，整合客戶資源，對參展商、專業觀眾、供應商、合作伙伴及會展企業人力資源進行統籌管理，以實現會展企業銷售自動化、營銷自動化以及客戶服務自動化的理想模式。

　　推薦關係文化的形成是建立在客戶群體對會展企業良好口碑的基礎之上的，展會活動廣泛的公眾性和參與性使得這種口碑在樹立會展企業形象，形成企業誠信，擴大客戶群體等方面都能夠起到積極的作用，通過老客戶的推薦吸引新客戶，再發展成忠誠客戶，形成良性迴圈，同時，推薦關係文化還有助於形成會展企業品牌，提升企業核心競爭力。

　　恢復關係文化的建設是針對會展企業在經營管理過程中可能發生的突發事件，能夠採取有效的輓救措施，以維護客戶利益為目的，及時地將客戶失望轉化成新的機會，以期望客戶對企業重新認識。通過恢復，企業可以重申對客戶的承諾，甚至可以改變客戶對企業的不良印象。

會展客戶關係管理的作用[4]

　　進行會展客戶關係管理能實現會展與客戶之間的合作，共榮共贏。對於會展的舉辦方來說，會展客戶關係管理能起到增加銷售、提高服務質量、降低銷售成本、提高客戶滿意度等作用。

　　會展客戶關係管理是一種以客戶為中心的服務管理，在信息技術的支持下，通過分析客戶的不同需求，制定出有針對性的服務營銷計劃，為客戶提供個性化服務。這樣，不僅有助於提高會展服務質量，而且還可以提高展位、門票等的銷售量。

　　有效的會展客戶關係管理可以降低銷售成本。主要表現在：一方面，可以留住更多的老客戶；另一方面，可以減少開發新市場的成本。

　　研究表明，開發一個新客戶的成本比留住一個老客戶的成本平均要高出5倍。因而，會展客戶關係管理工作的重要目標是要留住老客戶，減少老客戶的流失，從而降低銷售成本。

　　在開發新市場的時候，通過會展客戶關係管理系統提供的信息資料進行分析、整理、更新，有利於市場開發人員識別有價值的潛在客戶，避免盲目性，節約開支。

　　作為展會的重要客戶——參展商與觀眾，其參加展會的主要需求可以通過對會展客戶關係管理系統提供的信息進行分析而獲得。展會組織者以個性化的服務手段，來滿足不同客戶的需求，使客戶能增加參展效果，達到參加展會的目標，從而提高客戶滿意度，實現展會與客戶之間的雙贏。只有這樣，與客戶之間的關係才能固定下來，展會才能長盛不衰。

會展客戶關係管理的方法和策略[2]

　　組展商進行客戶關係管理，實際上就是展覽會組織者尋找潛在的目標客戶並培育有價值的忠誠客戶，最終達到提高企業競爭力和盈利能力的戰略管理過程。這一過程的實施，通常可以採用以下四種策略。

　　客戶細分是指組展商把企業的所有客戶劃分為若幹個客戶群，同屬一個細分群的客戶具有相同或者類似的特征，隸屬於不同細分群的客戶具有明顯的不同特點。比如，那些為組展商帶來最多利潤的客戶和帶來最少利潤的客戶應該分屬於不同的“客戶群”。同一細分群的客戶可能在居住地域、收人、行為方式以及與組展商的合作歷史等方面相似，也可能在為組展商帶來的利潤現狀和前景等方面相似。客戶細分是組展商進行客戶關係管理的前提條件。不將客戶細分成不同類別，組展商根本不可能成功、有效地處理與不同客戶之間的關係。由於不同客戶之間存在不同的利益需求，而且不同客戶群體對企業的“價值”有所不同，因而組展商應當根據不同的客戶關係類型，有針對性地採取措施。這樣既可以最大限度地滿足最具價值的客戶的需求，又有利於企業分清輕重緩急，降低營銷成本。

　　那麼，組展商如何進行客戶關係的細分呢?在有關客戶關係管理的文獻中，許多歐美學者提出了多種行之有效的細分方法。在此簡單介紹其中的三種，供讀者參考。

　　美國學者狄克(Alan S．Dick)和巴蘇(Kunal Basu)根據客戶對企業的產品和服務的續購率與客戶對本企業的相對態度把客戶劃分為忠誠者、潛在忠誠者、虛假忠誠者、不忠誠者(參見圖)。客戶對本企業的相對態度指客戶偏好本企業的程度以及客戶對本企業與其他企業的態度差異。

　　

　　A類客戶，是指續購率高，覺得某個企業的產品比其他企業的產品更好的忠誠客戶。他們是企業和營銷人員追求的對象。A類客戶一般不會特意收集其他品牌的信息，不會因其他企業的促銷措施而“跳槽”，更願意向他人推薦自己所忠誠的品牌。

　　B類客戶，是指對某個品牌有強烈的偏好，或者覺得這個品牌比其他品牌好，但由於環境因素，購買該品牌產品和服務的頻率較低的客戶。這類客戶是企業的潛在忠誠者。

　　C類客戶，是指雖然經常購買某個品牌的產品和服務，但認為各個品牌的產品和服務差別不大，並沒有對某一個品牌的產品和服務產生情感依附的客戶。這類客戶是企業的虛假忠誠者。

　　D類客戶，是指認為各個品牌沒有什麼差別，也很少重覆購買同一品牌的產品和服務的客戶。這類客戶對任何企業都不忠誠，他們會經常轉換品牌，購買的隨意性較大。

　　諾克思(Simon Knox)根據客戶購買的產品和服務的品牌數量和客戶的投入程度將客戶劃分為忠誠者、習慣性購買者、多品牌購買者和品牌改換者(參閱圖)。

　　

　　忠誠者和習慣性購買者往往只購買少數幾個品牌的產品和服務，表現出較高程度的行為忠誠。因此，企業為這兩類客戶服務往往最能獲利。但是，忠誠者和習慣性購買者的購買方式不同。忠誠者的投入程度較高，願意花費時間和精力與企業保持關軍；而習慣性購買者每次購買的產品和服務基本上沒有什麼區別，他們之所以購買某個企業的產品和服務，是因為這個企業能供應他們需要的產品和服務，而不是因為他們對該企業有較強的情感依附。一旦該企業不能提供他們需要的產品和服務，他們就會改購其他企業的產品和服務。忠誠者能夠感覺到自己與企業或晶牌之間密切的情感聯繫。因此，在企業暫時沒有他們需要的某種產品和服務時，他們會暫時購買其他企業的產品和服務，一旦該企業能夠提供這種產品和服務，他們又會繼續轉向與該企業進行業務合作。

　　多品牌購買者和品牌改換者的購買行為比較相似。他們都購買多種品牌的產品和服務。企業為這兩類客戶服務往往獲利不多。這兩類客戶的購買動機很不相同。多晶牌購買者在不同的消費場合購買不同晶牌的產品和服務。他們積極尋找各種品牌。品牌改換者一般對價格優惠比較感興趣。他們的購買策略是以最低的價格購買自己需要的產品和服務。因此，他們會為了一點點的價格優惠而改購其他企業的產品和服務。

　　美國學者雷納茲(Werner Reinartz)和庫瑪(V，Kumar)根據企業為客戶服務所能獲得的利潤和客戶與企業保持關係的時間長短將客戶劃分為陌生人、花蝴蝶、真正的朋友和藤壺(附於水面之下的物體上的小甲殼動物)。

　　“陌生人”指那些對企業不忠誠、企業為他們服務不能盈利的客戶。企業應儘早識別“陌生人”，不要花費過多的時間和精力為他們服務。

　　“花蝴蝶”指那些對企業不忠誠、卻可使企業盈利的客戶。企業可對這類客戶進行短期的硬性推銷，儘可能從他們那裡獲取最大的短期利潤。但是，企業應在適當的時候終止與這部分客戶的關係。

　　“真正的朋友”指那些對企業忠誠、且能使企業盈利的客戶。這類客戶對自己與企業的關係比較滿意。企業為“真正的朋友”服務，能獲得最大的經濟收益。因此，企業應採取適當的措施，回報客戶的忠誠行為，以便增強“真正的朋友”的忠誠感。

　　“藤壺”指那些對企業高度忠誠、卻無法使企業盈利的客戶。由於這類客戶與企業的交易規模太小，交易次數太少，他們就像依附在貨輪錶面的藤壺一樣，只能增加貨輪的額外負擔，企業為他們服務可能只會增加負擔，而不能獲得滿意的回報。對於這類客戶，企業應首先判斷他們的購買能力。如果他們的經濟收入低，不可能增加消費量，企業就不值得繼續為他們服務。如果他們有較強的購買力，但企業目前對他們的業務占有率較低，企業就應繼續為他們服務。

　　總之，上述三種客戶細分方法儘管側重點有所不同，但共同關註兩個非常重要的分類指標。一是客戶對本企業的“忠誠程度”，二是客戶對本企業的“價值”，即客戶對本企業的利潤貢獻究竟有多大以及是否具有發展潛力等。

　　這一點對於組展商的客戶細分工作具有重要的啟示。與其他企業一樣，組展商同樣要考察在參展商、贊助商以及觀眾中，哪些客戶對組展商是最忠誠的，哪些客戶對組展商的利潤是最有貢獻的等。通過這樣的細分，可以對客戶進行區分，從而為組展商有針對性地開展營銷工作奠定基礎。

　　客戶關係發展策略是指組展商在客戶細分的基礎上，為不同類型的客戶制定相應的關係發展策略。一般情況下，對於能夠給組展商帶來絕大部分利潤的忠誠客戶，組展商應該將其列為“戰略合作伙伴”，與其建立長期、密切的戰略聯盟型伙伴關係；對於那些對組展商具有重要經濟價值、但是對組展商的認可度不是很高的客戶，組展商應該努力提高對這些客戶服務的水平，爭取給這些客戶留下好的印象，並最終將其培育成忠誠客戶；對那些與組展商有著良好的合作關係，但是對組展商利潤貢獻並不大的參展商，組展商要註重與其建立“維持型合作關係”，因為這些參展商雖然對利潤的貢獻不大，但是對提升展覽會的人氣來說非常重要，所以組展商需要尊重並維護和這些客戶的合作關係，但不必要投入過多的精力；而對那些在組展商利潤方面幾乎沒有貢獻同時又對組展商特別挑剔的客戶來說，組展商最好採取委婉謝絕的策略，如提高參展門坎等措施，終止與他們的合作關係。

　　組展商應為不同的客戶關係分配相應的企業資源。對於忠實於組展商同時對組展商利潤貢獻較大的客戶，組展商應投入足夠的資源，致力於長期密切合作；對於那些對組展商利潤貢獻大、但是尚沒有建立相互信任合作關係的客戶來說，組展商也要投人較大的資源，促進與這些潛在戰略合作伙伴的客戶關係的發展；對於那些忠實於組織者、但是對組展商利潤貢獻不大的客戶，組展企業不應為其投入過多的資源；最後，對於那些對組展商利潤貢獻不大、同時又不忠誠於組展商的客戶，組展商應將對其的資源投入降至最低。

　　為使客戶關係得以健康發展，組展商一方面要維繫現已建立的與價值客戶(戰略客戶和主要客戶)之間的良好的信息共用、信息交換關係；另一方面要促使客戶關係的提升發展，使普通的交易客戶向主要客戶轉變，主要客戶向戰略客戶轉變，從而實現企業盈利最大化的目標。

會展客戶關係管理的實施流程[3]

　　客戶關係管理的實施是一個往複迴圈的過程，是一個螺旋式提升的過程。會展企業客戶關係管理的實施流程如圖所示，包括收集客戶信息，制訂客戶方案，實現互動反饋和評估活動績效4個環節，繼而上升到新一輪迴圈。

　　會展企業客戶關係管理流程的第一步就是分析會展市場客戶信息以識別市場機遇和制訂投資策略。它通過客戶識別、客戶細分和客戶預測來完成。

　　通過集中有參展需求的客戶信息，會展企業可以對所有不同需求信息之間的複雜關係進行分析，按照需求差異進行客戶市場的細分，並描述每一類客戶的行為模式。從而會展企業可以根據展會的主題定位，從中選擇某些客戶需求群體進行專門的市場營銷舉措。

　　會展客戶預測是通過分析目標客戶的歷史信息和客戶特征，預測客戶在本次會展活動中，在各種市場變化與營銷活動情況下，可能的服務期望和參展行為的細微變化，以及以此作為客戶管理決策的依據。

　　即針對客戶類別，設計適合客戶的服務與市場營銷活動。現實當中，企業對於各類客戶通常是一視同仁的，而且定期進行客戶活動。但是用客戶關係管理的觀念來看，這樣做顯然是不合算的，客戶關係管理要求“看人下菜”。它要求會展企業在全面收集客戶信息的基礎上，針對項目客戶，預先確定專門的會展活動，制訂服務計劃。這就加強了會展企業營銷人員以及會展服務團隊在展前的有效準備和展中的針對性服務，提高了會展企業在客戶互動中的投資機會。在這一流程中會展企業通常要使用營銷宣傳策略，向目標客戶輸送展會各項服務信息，以吸引客戶的註意力。

　　這是會展企業藉助及時的信息提供來執行和管理與客戶(及潛在客戶)的溝通的關鍵性活動階段，它使用各種各樣的互動渠道和前端辦公應用系統，包括客戶跟蹤系統、銷售應用系統、客戶接觸應用和互動應用系統。通過與客戶的互動，會展企業可以隨時追蹤有關參展商的需求變化以及參展後的有關評價，不斷修改客戶方案。以往市場營銷活動一經推出，通常無法及時監控活動帶來的反應，效果如何最後以銷售成績來判定。客戶關係管理卻可以對過去市場營銷活動的資料進行相關分析，並且通過客戶服務中心或呼叫中心及時地進行互動反饋，實時調整進一步的營銷活動。

　　這是會展企業客戶關係管理的一個迴圈過程即將結束時，對所實施的方案計划進行績效分析和考核的階段。客戶關係管理透過各種市場活動、銷售與客戶資料的綜合分析，將建立一套標準化的考核模式，考核施行成效，並通過捕捉和分析來自於互動反饋中的數據，理解客戶對企業各項營銷活動所產生的具體反應，為下一個客戶關係管理迴圈提出新的建議，以此不斷改善會展企業的客戶關係。

　　通常情況下，組展商客戶關係管理的內容主要包括以下三個板塊。

　　對組展商來說，客戶管理的基礎工作是搜集和整理參展商、贊助商以及接受組展商邀請的專業觀眾的現實數據，以及納入組展商市場開拓目標範圍內的其他客戶，其中參展商數據是重中之重。參展商的數據主要包括參展商的企業性質、規模、歷屆展會參加情況以及與組展商的交易額等。

　　組展商可以根據自己的需要，將這些數據劃分為三個層面。

　　客戶原始記錄是關於客戶的基礎性資料。它通常是組展商獲得的第一手資料，具體包括以下內容：客戶代碼、名稱、所在國家和地區、具體地址、郵政編碼、聯繫人、電話號碼、銀行賬號等。一般來說，這些信息組展商可以從專業的企業名錄提供商處購買，也可以從相關的行業協會獲取。

　　統計分析資料主要是組展商通過客戶調查分析或向相關信息咨詢企業購買的第二手資料。包括客戶對展覽會的態度和評價、客戶的合同履行情況與存在的問題、客戶與其他競爭者的交易情況、客戶的需求特征和發展潛力等。

　　企業投入記錄是指組展商與客戶進行聯繫的時間、地點、方式(如訪問、打電話)和費用開支，給予哪些優惠(價格、購物券等)，提供產品和服務，合作與支持行為，為爭取和保持每個客戶所做的其他努力和費用等記錄。

　　以上所列三個方面是組展商客戶檔案的一般性內容。同時應註意到，無論是組展商自己收集資料，還是向信息咨詢企業購買資料都需要一定的費用。所以，組展商的客戶檔案應設置哪些內容，不僅取決於客戶管理的對象和目的，而且也受到企業費用開支和收集信息能力的限制。不同企業應根據自身管理決策的需要、資金和客戶的需求特點等，選擇不同的客戶檔案內容，以保證檔案的經濟性和實用性。

　　制定具體的管理策略來推進客戶關係的發展並與有潛力的客戶建立相互信任的合作關係是組展商進行客戶關係管理的根本出發點和最終目標，而客戶信息的收集與整理只是這一過程中的基礎工作。所以，組展商進行客戶關係管理的重要內容是根據客戶信息，區分客戶類別，針對不同的客戶類別，投人不同數量的資源並採取不同的管理措施。關於具體的客戶關係管理方法和策略，本節還將在下麵專門闡述，在此不再贅述。

　　從實質上說，組展商客戶關係管理過程就是組展商與客戶交流信息的過程。實現有效的信息交流是組展商建立和保持企業與客戶良好關係的途徑。組展商與客戶信息溝通的內容主要包含兩個方面：一方面，組展商充分利用現代信息技術手段及時將展覽會產品與服務信息提供給參展商以及觀眾，並給予這些客戶以技術支持與良好的售後服務。另一方面，組展商還需要從展覽會參加者那裡收集到關於客戶對展覽會評價與建議的重要信息。展覽會客戶反饋的信息，既是衡量組展企業承諾目標實現程度的重要指標，又是組展商及時發現展覽會舉辦過程中出現的相關問題的重要途徑。一般情況下，投訴是客戶反饋信息的重要途徑，如何正確處理客戶的意見和投訴，對於消除客戶不滿，維護客戶利益，贏得客戶的信任十分重要。

會展客戶關係管理的目標[3]

　　會展企業在經營管理過程中引入客戶關係管理理念及系統軟體，不僅將客戶關係管理“以客戶為中心”的管理理念融人到會展企業文化中，而且在管理客戶信息，預測市場動態，協調客戶關係，培植客戶忠誠，降低銷售成本，提高工作效率，創造客戶價值，發展企業戰略等多個方面都能夠起到積極的作用。如何使客戶關係管理所產生的多元效用最大化就是會展企業客戶關係管理的終極目標，而實現這個終極目標的過程實際是4R(retain，relation，recommend，recover)關係文化體系構建的過程，這個文化體系將會展企業客戶關係管理的管理對象從單一的客戶概念擴大到一個廣泛的客戶群體，它們包括了參展商、專業觀眾、合作伙伴、供應商、內部員工等，通過客戶群體間各種關係的建立和管理，形成一種可持續發展的會展企業客戶關係管理體系。

　　所謂保持關係文化是指會展企業重視現有客戶群體，通過滿足或超過客戶需求，提高客戶滿意度，培植客戶忠誠，建立起一種長久信賴的客戶關係。對於一個成功的展會而言，具有滿意度的成熟客戶為展會帶來的價值遠遠高於新客戶的價值。保持關係的文化的建立一方面要求會展企業及時掌握客戶信息，瞭解市場需求狀況，可通過現代信息系統技術處理龐雜的客戶信息及市場信息；另一方面要求會展企業資源對客戶關係管理系統的全面支撐，做到上下保持一致，各個部門共同參與，以發揮客戶關係管理的實際效用。

　　關聯關係文化體現出會展企業同各種客戶群體之間的協調關係，會展客戶關係管理理念的引入將使會展企業成為各種會展客戶關係的中心紐帶，一個成功展會活動的舉辦依賴於會展企業所起到的中心紐帶作用，客戶關係管理系統幫助會展企業梳理各種客戶信息，整合客戶資源，對參展商、專業觀眾、供應商、合作伙伴及會展企業人力資源進行統籌管理，以實現會展企業銷售自動化、營銷自動化以及客戶服務自動化的理想模式。

　　推薦關係文化的形成是建立在客戶群體對會展企業良好口碑的基礎之上的，展會活動廣泛的公眾性和參與性使得這種口碑在樹立會展企業形象，形成企業誠信，擴大客戶群體等方面都能夠起到積極的作用，通過老客戶的推薦吸引新客戶，再發展成忠誠客戶，形成良性迴圈，同時，推薦關係文化還有助於形成會展企業品牌，提升企業核心競爭力。

　　恢復關係文化的建設是針對會展企業在經營管理過程中可能發生的突發事件，能夠採取有效的輓救措施，以維護客戶利益為目的，及時地將客戶失望轉化成新的機會，以期望客戶對企業重新認識。通過恢復，企業可以重申對客戶的承諾，甚至可以改變客戶對企業的不良印象。

會展客戶關係管理的作用[4]

　　進行會展客戶關係管理能實現會展與客戶之間的合作，共榮共贏。對於會展的舉辦方來說，會展客戶關係管理能起到增加銷售、提高服務質量、降低銷售成本、提高客戶滿意度等作用。

　　會展客戶關係管理是一種以客戶為中心的服務管理，在信息技術的支持下，通過分析客戶的不同需求，制定出有針對性的服務營銷計劃，為客戶提供個性化服務。這樣，不僅有助於提高會展服務質量，而且還可以提高展位、門票等的銷售量。

　　有效的會展客戶關係管理可以降低銷售成本。主要表現在：一方面，可以留住更多的老客戶；另一方面，可以減少開發新市場的成本。

　　研究表明，開發一個新客戶的成本比留住一個老客戶的成本平均要高出5倍。因而，會展客戶關係管理工作的重要目標是要留住老客戶，減少老客戶的流失，從而降低銷售成本。

　　在開發新市場的時候，通過會展客戶關係管理系統提供的信息資料進行分析、整理、更新，有利於市場開發人員識別有價值的潛在客戶，避免盲目性，節約開支。

　　作為展會的重要客戶——參展商與觀眾，其參加展會的主要需求可以通過對會展客戶關係管理系統提供的信息進行分析而獲得。展會組織者以個性化的服務手段，來滿足不同客戶的需求，使客戶能增加參展效果，達到參加展會的目標，從而提高客戶滿意度，實現展會與客戶之間的雙贏。只有這樣，與客戶之間的關係才能固定下來，展會才能長盛不衰。

會展客戶關係管理的方法和策略[2]

　　組展商進行客戶關係管理，實際上就是展覽會組織者尋找潛在的目標客戶並培育有價值的忠誠客戶，最終達到提高企業競爭力和盈利能力的戰略管理過程。這一過程的實施，通常可以採用以下四種策略。

　　客戶細分是指組展商把企業的所有客戶劃分為若幹個客戶群，同屬一個細分群的客戶具有相同或者類似的特征，隸屬於不同細分群的客戶具有明顯的不同特點。比如，那些為組展商帶來最多利潤的客戶和帶來最少利潤的客戶應該分屬於不同的“客戶群”。同一細分群的客戶可能在居住地域、收人、行為方式以及與組展商的合作歷史等方面相似，也可能在為組展商帶來的利潤現狀和前景等方面相似。客戶細分是組展商進行客戶關係管理的前提條件。不將客戶細分成不同類別，組展商根本不可能成功、有效地處理與不同客戶之間的關係。由於不同客戶之間存在不同的利益需求，而且不同客戶群體對企業的“價值”有所不同，因而組展商應當根據不同的客戶關係類型，有針對性地採取措施。這樣既可以最大限度地滿足最具價值的客戶的需求，又有利於企業分清輕重緩急，降低營銷成本。

　　那麼，組展商如何進行客戶關係的細分呢?在有關客戶關係管理的文獻中，許多歐美學者提出了多種行之有效的細分方法。在此簡單介紹其中的三種，供讀者參考。

　　美國學者狄克(Alan S．Dick)和巴蘇(Kunal Basu)根據客戶對企業的產品和服務的續購率與客戶對本企業的相對態度把客戶劃分為忠誠者、潛在忠誠者、虛假忠誠者、不忠誠者(參見圖)。客戶對本企業的相對態度指客戶偏好本企業的程度以及客戶對本企業與其他企業的態度差異。

　　

　　A類客戶，是指續購率高，覺得某個企業的產品比其他企業的產品更好的忠誠客戶。他們是企業和營銷人員追求的對象。A類客戶一般不會特意收集其他品牌的信息，不會因其他企業的促銷措施而“跳槽”，更願意向他人推薦自己所忠誠的品牌。

　　B類客戶，是指對某個品牌有強烈的偏好，或者覺得這個品牌比其他品牌好，但由於環境因素，購買該品牌產品和服務的頻率較低的客戶。這類客戶是企業的潛在忠誠者。

　　C類客戶，是指雖然經常購買某個品牌的產品和服務，但認為各個品牌的產品和服務差別不大，並沒有對某一個品牌的產品和服務產生情感依附的客戶。這類客戶是企業的虛假忠誠者。

　　D類客戶，是指認為各個品牌沒有什麼差別，也很少重覆購買同一品牌的產品和服務的客戶。這類客戶對任何企業都不忠誠，他們會經常轉換品牌，購買的隨意性較大。

　　諾克思(Simon Knox)根據客戶購買的產品和服務的品牌數量和客戶的投入程度將客戶劃分為忠誠者、習慣性購買者、多品牌購買者和品牌改換者(參閱圖)。

　　

　　忠誠者和習慣性購買者往往只購買少數幾個品牌的產品和服務，表現出較高程度的行為忠誠。因此，企業為這兩類客戶服務往往最能獲利。但是，忠誠者和習慣性購買者的購買方式不同。忠誠者的投入程度較高，願意花費時間和精力與企業保持關軍；而習慣性購買者每次購買的產品和服務基本上沒有什麼區別，他們之所以購買某個企業的產品和服務，是因為這個企業能供應他們需要的產品和服務，而不是因為他們對該企業有較強的情感依附。一旦該企業不能提供他們需要的產品和服務，他們就會改購其他企業的產品和服務。忠誠者能夠感覺到自己與企業或晶牌之間密切的情感聯繫。因此，在企業暫時沒有他們需要的某種產品和服務時，他們會暫時購買其他企業的產品和服務，一旦該企業能夠提供這種產品和服務，他們又會繼續轉向與該企業進行業務合作。

　　多品牌購買者和品牌改換者的購買行為比較相似。他們都購買多種品牌的產品和服務。企業為這兩類客戶服務往往獲利不多。這兩類客戶的購買動機很不相同。多晶牌購買者在不同的消費場合購買不同晶牌的產品和服務。他們積極尋找各種品牌。品牌改換者一般對價格優惠比較感興趣。他們的購買策略是以最低的價格購買自己需要的產品和服務。因此，他們會為了一點點的價格優惠而改購其他企業的產品和服務。

　　美國學者雷納茲(Werner Reinartz)和庫瑪(V，Kumar)根據企業為客戶服務所能獲得的利潤和客戶與企業保持關係的時間長短將客戶劃分為陌生人、花蝴蝶、真正的朋友和藤壺(附於水面之下的物體上的小甲殼動物)。

　　“陌生人”指那些對企業不忠誠、企業為他們服務不能盈利的客戶。企業應儘早識別“陌生人”，不要花費過多的時間和精力為他們服務。

　　“花蝴蝶”指那些對企業不忠誠、卻可使企業盈利的客戶。企業可對這類客戶進行短期的硬性推銷，儘可能從他們那裡獲取最大的短期利潤。但是，企業應在適當的時候終止與這部分客戶的關係。

　　“真正的朋友”指那些對企業忠誠、且能使企業盈利的客戶。這類客戶對自己與企業的關係比較滿意。企業為“真正的朋友”服務，能獲得最大的經濟收益。因此，企業應採取適當的措施，回報客戶的忠誠行為，以便增強“真正的朋友”的忠誠感。

　　“藤壺”指那些對企業高度忠誠、卻無法使企業盈利的客戶。由於這類客戶與企業的交易規模太小，交易次數太少，他們就像依附在貨輪錶面的藤壺一樣，只能增加貨輪的額外負擔，企業為他們服務可能只會增加負擔，而不能獲得滿意的回報。對於這類客戶，企業應首先判斷他們的購買能力。如果他們的經濟收入低，不可能增加消費量，企業就不值得繼續為他們服務。如果他們有較強的購買力，但企業目前對他們的業務占有率較低，企業就應繼續為他們服務。

　　總之，上述三種客戶細分方法儘管側重點有所不同，但共同關註兩個非常重要的分類指標。一是客戶對本企業的“忠誠程度”，二是客戶對本企業的“價值”，即客戶對本企業的利潤貢獻究竟有多大以及是否具有發展潛力等。

　　這一點對於組展商的客戶細分工作具有重要的啟示。與其他企業一樣，組展商同樣要考察在參展商、贊助商以及觀眾中，哪些客戶對組展商是最忠誠的，哪些客戶對組展商的利潤是最有貢獻的等。通過這樣的細分，可以對客戶進行區分，從而為組展商有針對性地開展營銷工作奠定基礎。

　　客戶關係發展策略是指組展商在客戶細分的基礎上，為不同類型的客戶制定相應的關係發展策略。一般情況下，對於能夠給組展商帶來絕大部分利潤的忠誠客戶，組展商應該將其列為“戰略合作伙伴”，與其建立長期、密切的戰略聯盟型伙伴關係；對於那些對組展商具有重要經濟價值、但是對組展商的認可度不是很高的客戶，組展商應該努力提高對這些客戶服務的水平，爭取給這些客戶留下好的印象，並最終將其培育成忠誠客戶；對那些與組展商有著良好的合作關係，但是對組展商利潤貢獻並不大的參展商，組展商要註重與其建立“維持型合作關係”，因為這些參展商雖然對利潤的貢獻不大，但是對提升展覽會的人氣來說非常重要，所以組展商需要尊重並維護和這些客戶的合作關係，但不必要投入過多的精力；而對那些在組展商利潤方面幾乎沒有貢獻同時又對組展商特別挑剔的客戶來說，組展商最好採取委婉謝絕的策略，如提高參展門坎等措施，終止與他們的合作關係。

　　組展商應為不同的客戶關係分配相應的企業資源。對於忠實於組展商同時對組展商利潤貢獻較大的客戶，組展商應投入足夠的資源，致力於長期密切合作；對於那些對組展商利潤貢獻大、但是尚沒有建立相互信任合作關係的客戶來說，組展商也要投人較大的資源，促進與這些潛在戰略合作伙伴的客戶關係的發展；對於那些忠實於組織者、但是對組展商利潤貢獻不大的客戶，組展企業不應為其投入過多的資源；最後，對於那些對組展商利潤貢獻不大、同時又不忠誠於組展商的客戶，組展商應將對其的資源投入降至最低。

　　為使客戶關係得以健康發展，組展商一方面要維繫現已建立的與價值客戶(戰略客戶和主要客戶)之間的良好的信息共用、信息交換關係；另一方面要促使客戶關係的提升發展，使普通的交易客戶向主要客戶轉變，主要客戶向戰略客戶轉變，從而實現企業盈利最大化的目標。

會展客戶關係管理的實施流程[3]

　　客戶關係管理的實施是一個往複迴圈的過程，是一個螺旋式提升的過程。會展企業客戶關係管理的實施流程如圖所示，包括收集客戶信息，制訂客戶方案，實現互動反饋和評估活動績效4個環節，繼而上升到新一輪迴圈。

　　會展企業客戶關係管理流程的第一步就是分析會展市場客戶信息以識別市場機遇和制訂投資策略。它通過客戶識別、客戶細分和客戶預測來完成。

　　通過集中有參展需求的客戶信息，會展企業可以對所有不同需求信息之間的複雜關係進行分析，按照需求差異進行客戶市場的細分，並描述每一類客戶的行為模式。從而會展企業可以根據展會的主題定位，從中選擇某些客戶需求群體進行專門的市場營銷舉措。

　　會展客戶預測是通過分析目標客戶的歷史信息和客戶特征，預測客戶在本次會展活動中，在各種市場變化與營銷活動情況下，可能的服務期望和參展行為的細微變化，以及以此作為客戶管理決策的依據。

　　即針對客戶類別，設計適合客戶的服務與市場營銷活動。現實當中，企業對於各類客戶通常是一視同仁的，而且定期進行客戶活動。但是用客戶關係管理的觀念來看，這樣做顯然是不合算的，客戶關係管理要求“看人下菜”。它要求會展企業在全面收集客戶信息的基礎上，針對項目客戶，預先確定專門的會展活動，制訂服務計劃。這就加強了會展企業營銷人員以及會展服務團隊在展前的有效準備和展中的針對性服務，提高了會展企業在客戶互動中的投資機會。在這一流程中會展企業通常要使用營銷宣傳策略，向目標客戶輸送展會各項服務信息，以吸引客戶的註意力。

　　這是會展企業藉助及時的信息提供來執行和管理與客戶(及潛在客戶)的溝通的關鍵性活動階段，它使用各種各樣的互動渠道和前端辦公應用系統，包括客戶跟蹤系統、銷售應用系統、客戶接觸應用和互動應用系統。通過與客戶的互動，會展企業可以隨時追蹤有關參展商的需求變化以及參展後的有關評價，不斷修改客戶方案。以往市場營銷活動一經推出，通常無法及時監控活動帶來的反應，效果如何最後以銷售成績來判定。客戶關係管理卻可以對過去市場營銷活動的資料進行相關分析，並且通過客戶服務中心或呼叫中心及時地進行互動反饋，實時調整進一步的營銷活動。

　　這是會展企業客戶關係管理的一個迴圈過程即將結束時，對所實施的方案計划進行績效分析和考核的階段。客戶關係管理透過各種市場活動、銷售與客戶資料的綜合分析，將建立一套標準化的考核模式，考核施行成效，並通過捕捉和分析來自於互動反饋中的數據，理解客戶對企業各項營銷活動所產生的具體反應，為下一個客戶關係管理迴圈提出新的建議，以此不斷改善會展企業的客戶關係。

　　通常情况下，组展商客户关系管理的内容主要包括以下三个板块。

　　对组展商来说，客户管理的基础工作是搜集和整理参展商、赞助商以及接受组展商邀请的专业观众的现实数据，以及纳入组展商市场开拓目标范围内的其他客户，其中参展商数据是重中之重。参展商的数据主要包括参展商的企业性质、规模、历届展会参加情况以及与组展商的交易额等。

　　组展商可以根据自己的需要，将这些数据划分为三个层面。

　　客户原始记录是关于客户的基础性资料。它通常是组展商获得的第一手资料，具体包括以下内容：客户代码、名称、所在国家和地区、具体地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号等。一般来说，这些信息组展商可以从专业的企业名录提供商处购买，也可以从相关的行业协会获取。

　　统计分析资料主要是组展商通过客户调查分析或向相关信息咨询企业购买的第二手资料。包括客户对展览会的态度和评价、客户的合同履行情况与存在的问题、客户与其他竞争者的交易情况、客户的需求特征和发展潜力等。

　　企业投入记录是指组展商与客户进行联系的时间、地点、方式(如访问、打电话)和费用开支，给予哪些优惠(价格、购物券等)，提供产品和服务，合作与支持行为，为争取和保持每个客户所做的其他努力和费用等记录。

　　以上所列三个方面是组展商客户档案的一般性内容。同时应注意到，无论是组展商自己收集资料，还是向信息咨询企业购买资料都需要一定的费用。所以，组展商的客户档案应设置哪些内容，不仅取决于客户管理的对象和目的，而且也受到企业费用开支和收集信息能力的限制。不同企业应根据自身管理决策的需要、资金和客户的需求特点等，选择不同的客户档案内容，以保证档案的经济性和实用性。

　　制定具体的管理策略来推进客户关系的发展并与有潜力的客户建立相互信任的合作关系是组展商进行客户关系管理的根本出发点和最终目标，而客户信息的收集与整理只是这一过程中的基础工作。所以，组展商进行客户关系管理的重要内容是根据客户信息，区分客户类别，针对不同的客户类别，投人不同数量的资源并采取不同的管理措施。关于具体的客户关系管理方法和策略，本节还将在下面专门阐述，在此不再赘述。

　　从实质上说，组展商客户关系管理过程就是组展商与客户交流信息的过程。实现有效的信息交流是组展商建立和保持企业与客户良好关系的途径。组展商与客户信息沟通的内容主要包含两个方面：一方面，组展商充分利用现代信息技术手段及时将展览会产品与服务信息提供给参展商以及观众，并给予这些客户以技术支持与良好的售后服务。另一方面，组展商还需要从展览会参加者那里收集到关于客户对展览会评价与建议的重要信息。展览会客户反馈的信息，既是衡量组展企业承诺目标实现程度的重要指标，又是组展商及时发现展览会举办过程中出现的相关问题的重要途径。一般情况下，投诉是客户反馈信息的重要途径，如何正确处理客户的意见和投诉，对于消除客户不满，维护客户利益，赢得客户的信任十分重要。

会展客户关系管理的目标[3]

　　会展企业在经营管理过程中引入客户关系管理理念及系统软件，不仅将客户关系管理“以客户为中心”的管理理念融人到会展企业文化中，而且在管理客户信息，预测市场动态，协调客户关系，培植客户忠诚，降低销售成本，提高工作效率，创造客户价值，发展企业战略等多个方面都能够起到积极的作用。如何使客户关系管理所产生的多元效用最大化就是会展企业客户关系管理的终极目标，而实现这个终极目标的过程实际是4R(retain，relation，recommend，recover)关系文化体系构建的过程，这个文化体系将会展企业客户关系管理的管理对象从单一的客户概念扩大到一个广泛的客户群体，它们包括了参展商、专业观众、合作伙伴、供应商、内部员工等，通过客户群体间各种关系的建立和管理，形成一种可持续发展的会展企业客户关系管理体系。

　　所谓保持关系文化是指会展企业重视现有客户群体，通过满足或超过客户需求，提高客户满意度，培植客户忠诚，建立起一种长久信赖的客户关系。对于一个成功的展会而言，具有满意度的成熟客户为展会带来的价值远远高于新客户的价值。保持关系的文化的建立一方面要求会展企业及时掌握客户信息，了解市场需求状况，可通过现代信息系统技术处理庞杂的客户信息及市场信息；另一方面要求会展企业资源对客户关系管理系统的全面支撑，做到上下保持一致，各个部门共同参与，以发挥客户关系管理的实际效用。

　　关联关系文化体现出会展企业同各种客户群体之间的协调关系，会展客户关系管理理念的引入将使会展企业成为各种会展客户关系的中心纽带，一个成功展会活动的举办依赖于会展企业所起到的中心纽带作用，客户关系管理系统帮助会展企业梳理各种客户信息，整合客户资源，对参展商、专业观众、供应商、合作伙伴及会展企业人力资源进行统筹管理，以实现会展企业销售自动化、营销自动化以及客户服务自动化的理想模式。

　　推荐关系文化的形成是建立在客户群体对会展企业良好口碑的基础之上的，展会活动广泛的公众性和参与性使得这种口碑在树立会展企业形象，形成企业诚信，扩大客户群体等方面都能够起到积极的作用，通过老客户的推荐吸引新客户，再发展成忠诚客户，形成良性循环，同时，推荐关系文化还有助于形成会展企业品牌，提升企业核心竞争力。

　　恢复关系文化的建设是针对会展企业在经营管理过程中可能发生的突发事件，能够采取有效的挽救措施，以维护客户利益为目的，及时地将客户失望转化成新的机会，以期望客户对企业重新认识。通过恢复，企业可以重申对客户的承诺，甚至可以改变客户对企业的不良印象。

会展客户关系管理的作用[4]

　　进行会展客户关系管理能实现会展与客户之间的合作，共荣共赢。对于会展的举办方来说，会展客户关系管理能起到增加销售、提高服务质量、降低销售成本、提高客户满意度等作用。

　　会展客户关系管理是一种以客户为中心的服务管理，在信息技术的支持下，通过分析客户的不同需求，制定出有针对性的服务营销计划，为客户提供个性化服务。这样，不仅有助于提高会展服务质量，而且还可以提高展位、门票等的销售量。

　　有效的会展客户关系管理可以降低销售成本。主要表现在：一方面，可以留住更多的老客户；另一方面，可以减少开发新市场的成本。

　　研究表明，开发一个新客户的成本比留住一个老客户的成本平均要高出5倍。因而，会展客户关系管理工作的重要目标是要留住老客户，减少老客户的流失，从而降低销售成本。

　　在开发新市场的时候，通过会展客户关系管理系统提供的信息资料进行分析、整理、更新，有利于市场开发人员识别有价值的潜在客户，避免盲目性，节约开支。

　　作为展会的重要客户——参展商与观众，其参加展会的主要需求可以通过对会展客户关系管理系统提供的信息进行分析而获得。展会组织者以个性化的服务手段，来满足不同客户的需求，使客户能增加参展效果，达到参加展会的目标，从而提高客户满意度，实现展会与客户之间的双赢。只有这样，与客户之间的关系才能固定下来，展会才能长盛不衰。

会展客户关系管理的方法和策略[2]

　　组展商进行客户关系管理，实际上就是展览会组织者寻找潜在的目标客户并培育有价值的忠诚客户，最终达到提高企业竞争力和盈利能力的战略管理过程。这一过程的实施，通常可以采用以下四种策略。

　　客户细分是指组展商把企业的所有客户划分为若干个客户群，同属一个细分群的客户具有相同或者类似的特征，隶属于不同细分群的客户具有明显的不同特点。比如，那些为组展商带来最多利润的客户和带来最少利润的客户应该分属于不同的“客户群”。同一细分群的客户可能在居住地域、收人、行为方式以及与组展商的合作历史等方面相似，也可能在为组展商带来的利润现状和前景等方面相似。客户细分是组展商进行客户关系管理的前提条件。不将客户细分成不同类别，组展商根本不可能成功、有效地处理与不同客户之间的关系。由于不同客户之间存在不同的利益需求，而且不同客户群体对企业的“价值”有所不同，因而组展商应当根据不同的客户关系类型，有针对性地采取措施。这样既可以最大限度地满足最具价值的客户的需求，又有利于企业分清轻重缓急，降低营销成本。

　　那么，组展商如何进行客户关系的细分呢?在有关客户关系管理的文献中，许多欧美学者提出了多种行之有效的细分方法。在此简单介绍其中的三种，供读者参考。

　　美国学者狄克(Alan S．Dick)和巴苏(Kunal Basu)根据客户对企业的产品和服务的续购率与客户对本企业的相对态度把客户划分为忠诚者、潜在忠诚者、虚假忠诚者、不忠诚者(参见图)。客户对本企业的相对态度指客户偏好本企业的程度以及客户对本企业与其他企业的态度差异。

　　

　　A类客户，是指续购率高，觉得某个企业的产品比其他企业的产品更好的忠诚客户。他们是企业和营销人员追求的对象。A类客户一般不会特意收集其他品牌的信息，不会因其他企业的促销措施而“跳槽”，更愿意向他人推荐自己所忠诚的品牌。

　　B类客户，是指对某个品牌有强烈的偏好，或者觉得这个品牌比其他品牌好，但由于环境因素，购买该品牌产品和服务的频率较低的客户。这类客户是企业的潜在忠诚者。

　　C类客户，是指虽然经常购买某个品牌的产品和服务，但认为各个品牌的产品和服务差别不大，并没有对某一个品牌的产品和服务产生情感依附的客户。这类客户是企业的虚假忠诚者。

　　D类客户，是指认为各个品牌没有什么差别，也很少重复购买同一品牌的产品和服务的客户。这类客户对任何企业都不忠诚，他们会经常转换品牌，购买的随意性较大。

　　诺克思(Simon Knox)根据客户购买的产品和服务的品牌数量和客户的投入程度将客户划分为忠诚者、习惯性购买者、多品牌购买者和品牌改换者(参阅图)。

　　

　　忠诚者和习惯性购买者往往只购买少数几个品牌的产品和服务，表现出较高程度的行为忠诚。因此，企业为这两类客户服务往往最能获利。但是，忠诚者和习惯性购买者的购买方式不同。忠诚者的投入程度较高，愿意花费时间和精力与企业保持关军；而习惯性购买者每次购买的产品和服务基本上没有什么区别，他们之所以购买某个企业的产品和服务，是因为这个企业能供应他们需要的产品和服务，而不是因为他们对该企业有较强的情感依附。一旦该企业不能提供他们需要的产品和服务，他们就会改购其他企业的产品和服务。忠诚者能够感觉到自己与企业或晶牌之间密切的情感联系。因此，在企业暂时没有他们需要的某种产品和服务时，他们会暂时购买其他企业的产品和服务，一旦该企业能够提供这种产品和服务，他们又会继续转向与该企业进行业务合作。

　　多品牌购买者和品牌改换者的购买行为比较相似。他们都购买多种品牌的产品和服务。企业为这两类客户服务往往获利不多。这两类客户的购买动机很不相同。多晶牌购买者在不同的消费场合购买不同晶牌的产品和服务。他们积极寻找各种品牌。品牌改换者一般对价格优惠比较感兴趣。他们的购买策略是以最低的价格购买自己需要的产品和服务。因此，他们会为了一点点的价格优惠而改购其他企业的产品和服务。

　　美国学者雷纳兹(Werner Reinartz)和库玛(V，Kumar)根据企业为客户服务所能获得的利润和客户与企业保持关系的时间长短将客户划分为陌生人、花蝴蝶、真正的朋友和藤壶(附于水面之下的物体上的小甲壳动物)。

　　“陌生人”指那些对企业不忠诚、企业为他们服务不能盈利的客户。企业应尽早识别“陌生人”，不要花费过多的时间和精力为他们服务。

　　“花蝴蝶”指那些对企业不忠诚、却可使企业盈利的客户。企业可对这类客户进行短期的硬性推销，尽可能从他们那里获取最大的短期利润。但是，企业应在适当的时候终止与这部分客户的关系。

　　“真正的朋友”指那些对企业忠诚、且能使企业盈利的客户。这类客户对自己与企业的关系比较满意。企业为“真正的朋友”服务，能获得最大的经济收益。因此，企业应采取适当的措施，回报客户的忠诚行为，以便增强“真正的朋友”的忠诚感。

　　“藤壶”指那些对企业高度忠诚、却无法使企业盈利的客户。由于这类客户与企业的交易规模太小，交易次数太少，他们就像依附在货轮表面的藤壶一样，只能增加货轮的额外负担，企业为他们服务可能只会增加负担，而不能获得满意的回报。对于这类客户，企业应首先判断他们的购买能力。如果他们的经济收入低，不可能增加消费量，企业就不值得继续为他们服务。如果他们有较强的购买力，但企业目前对他们的业务占有率较低，企业就应继续为他们服务。

　　总之，上述三种客户细分方法尽管侧重点有所不同，但共同关注两个非常重要的分类指标。一是客户对本企业的“忠诚程度”，二是客户对本企业的“价值”，即客户对本企业的利润贡献究竟有多大以及是否具有发展潜力等。

　　这一点对于组展商的客户细分工作具有重要的启示。与其他企业一样，组展商同样要考察在参展商、赞助商以及观众中，哪些客户对组展商是最忠诚的，哪些客户对组展商的利润是最有贡献的等。通过这样的细分，可以对客户进行区分，从而为组展商有针对性地开展营销工作奠定基础。

　　客户关系发展策略是指组展商在客户细分的基础上，为不同类型的客户制定相应的关系发展策略。一般情况下，对于能够给组展商带来绝大部分利润的忠诚客户，组展商应该将其列为“战略合作伙伴”，与其建立长期、密切的战略联盟型伙伴关系；对于那些对组展商具有重要经济价值、但是对组展商的认可度不是很高的客户，组展商应该努力提高对这些客户服务的水平，争取给这些客户留下好的印象，并最终将其培育成忠诚客户；对那些与组展商有着良好的合作关系，但是对组展商利润贡献并不大的参展商，组展商要注重与其建立“维持型合作关系”，因为这些参展商虽然对利润的贡献不大，但是对提升展览会的人气来说非常重要，所以组展商需要尊重并维护和这些客户的合作关系，但不必要投入过多的精力；而对那些在组展商利润方面几乎没有贡献同时又对组展商特别挑剔的客户来说，组展商最好采取委婉谢绝的策略，如提高参展门坎等措施，终止与他们的合作关系。

　　组展商应为不同的客户关系分配相应的企业资源。对于忠实于组展商同时对组展商利润贡献较大的客户，组展商应投入足够的资源，致力于长期密切合作；对于那些对组展商利润贡献大、但是尚没有建立相互信任合作关系的客户来说，组展商也要投人较大的资源，促进与这些潜在战略合作伙伴的客户关系的发展；对于那些忠实于组织者、但是对组展商利润贡献不大的客户，组展企业不应为其投入过多的资源；最后，对于那些对组展商利润贡献不大、同时又不忠诚于组展商的客户，组展商应将对其的资源投入降至最低。

　　为使客户关系得以健康发展，组展商一方面要维系现已建立的与价值客户(战略客户和主要客户)之间的良好的信息共享、信息交换关系；另一方面要促使客户关系的提升发展，使普通的交易客户向主要客户转变，主要客户向战略客户转变，从而实现企业盈利最大化的目标。

会展客户关系管理的实施流程[3]

　　客户关系管理的实施是一个往复循环的过程，是一个螺旋式提升的过程。会展企业客户关系管理的实施流程如图所示，包括收集客户信息，制订客户方案，实现互动反馈和评估活动绩效4个环节，继而上升到新一轮循环。

　　会展企业客户关系管理流程的第一步就是分析会展市场客户信息以识别市场机遇和制订投资策略。它通过客户识别、客户细分和客户预测来完成。

　　会展企业所面对的客户市场是一个广泛复杂的群体，不同的客户有着不同的参展需求。会展客户识别即在广泛的客户群体中，通过从各种客户互动途径，包括因特网、客户跟踪系统、呼叫中心档案等，收集详尽的数据，包括客户资料、消费偏好以及交易历史资料等，储存到客户数据库中，然后将不同部门的客户数据库整合成为单一的客户数据库。同时把它们转化成为管理层和计划人员可以使用的知识和信息，使其从中识别出有参展需求的客户。

　　通过集中有参展需求的客户信息，会展企业可以对所有不同需求信息之间的复杂关系进行分析，按照需求差异进行客户市场的细分，并描述每一类客户的行为模式。从而会展企业可以根据展会的主题定位，从中选择某些客户需求群体进行专门的市场营销举措。

　　会展客户预测是通过分析目标客户的历史信息和客户特征，预测客户在本次会展活动中，在各种市场变化与营销活动情况下，可能的服务期望和参展行为的细微变化，以及以此作为客户管理决策的依据。

　　即针对客户类别，设计适合客户的服务与市场营销活动。现实当中，企业对于各类客户通常是一视同仁的，而且定期进行客户活动。但是用客户关系管理的观念来看，这样做显然是不合算的，客户关系管理要求“看人下菜”。它要求会展企业在全面收集客户信息的基础上，针对项目客户，预先确定专门的会展活动，制订服务计划。这就加强了会展企业营销人员以及会展服务团队在展前的有效准备和展中的针对性服务，提高了会展企业在客户互动中的投资机会。在这一流程中会展企业通常要使用营销宣传策略，向目标客户输送展会各项服务信息，以吸引客户的注意力。

　　这是会展企业借助及时的信息提供来执行和管理与客户(及潜在客户)的沟通的关键性活动阶段，它使用各种各样的互动渠道和前端办公应用系统，包括客户跟踪系统、销售应用系统、客户接触应用和互动应用系统。通过与客户的互动，会展企业可以随时追踪有关参展商的需求变化以及参展后的有关评价，不断修改客户方案。以往市场营销活动一经推出，通常无法及时监控活动带来的反应，效果如何最后以销售成绩来判定。客户关系管理却可以对过去市场营销活动的资料进行相关分析，并且通过客户服务中心或呼叫中心及时地进行互动反馈，实时调整进一步的营销活动。

　　这是会展企业客户关系管理的一个循环过程即将结束时，对所实施的方案计划进行绩效分析和考核的阶段。客户关系管理透过各种市场活动、销售与客户资料的综合分析，将建立一套标准化的考核模式，考核施行成效，并通过捕捉和分析来自于互动反馈中的数据，理解客户对企业各项营销活动所产生的具体反应，为下一个客户关系管理循环提出新的建议，以此不断改善会展企业的客户关系。